صفحه محصول - پیشینه و مبانی نظری ساختار سازمانی

پیشینه و مبانی نظری ساختار سازمانی (docx) 46 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 46 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

مقدمه 12 2-1- مبانی نظری پژوهش 12 2-1-1- ساختار سازمانی .......................................................................................................... 13 2-1-1-1- تعریف ساختار و ماهیت آن ...........................................................................13 2-1-1-2- کارکردهای ساختار 14 2 -1-1-3- ابعاد ساختار14 2-1-1-4- تئوریهای کلاسیک و نئوکلاسیک در خصوص ساختار15 2-1-1-5- نوعشناسی ساختار 16 2-1-1-5- 1- انواع کلاسیک ساختار سازمانی............................................................16 2 -1-1-5- 2- انواع جدید ساختار سازمانی.................................................................17 2 -1-1-5-1- 1- ساختار کارکردی 16 2-1-1-5-1-2- ساختار بخشی...16 2-1-1-5-1- 3- ساختار ماتریسی..17 2-1-1-5-2- 1- ساختار افقی .............18 2-1-1-5-2-2- ساختار شبکهای....................................................................... 18 2-1-1-5-5- 3- ساختار ستارهای شکل یا خوشه ستارهای...........................18 2 -1-1-5-5-4- ساختار تار عنکبوتی ...............................................................19 2 -1-1-5-5- 5- ساختار پارندی .......................................................................19 2 -1-1-5-5-6- ساختار خوشهای .....................................................................20 2-1-1-5- 5- 7- ساختار مجازی ..................................................................... 20 2-1-1-5-2-8- ساختار تواناساز و بازدارنده......................................................21 2-1-1-5-2-8-1- ساختار تواناساز ....................................................................21 2-1-1-5-2-8-2- ساختار بازدارنده ...................................................................25 2-1-1-5-2-8-3- مقایسه دو نوع ساختار تواناساز و بازدارنده......................27 2-1-2- قدرت28 2-1-2-1- تعریف قدرت و ماهیت آن .............................................................................28 2-1-2-2- نقش قدرت و اهمیت آن در سازمان و تعامل با محیط 29 2-1-2-3- قدرت و وابستگی 31 2-1-2-4- پیامدهای قدرت و دیدگاههای مختلف به آن32 2-1-2-5- منابع قدرت 33 2-1-2-6- دستهبندی قدرت 34 2-1-2-7- کاربرد قدرت 35 2-1-2-8- جمعبندی 37 2-2- پیشینه پژوهشی 38 2-2-1- پیشینه خارجی 38 2-2-1-1- پژوهش‌های مرتبط با ساختار سازمانی38 2-2-1-2- پژوهش‌های مرتبط با قدرت و منابع آن ......................................................39 2-2-2- پیشینه داخلی 40 2-2-2-1- پژوهش ‌های مرتبط با ساختار سازمانی40 2-2-2-2- پژوهش‌ های مرتبط با قدرت و منابع آن ....................................................41 2-2-3- جمع بندی پژوهش‌های پیشین 42 2-3- جمع بندی فصل43 2-1- مبانی نظری در زندگی سازمانی امروزی، مبتنی بر مفهوم پویای"برهمکنش چندلایه"(ترکزاده، 1388)، نیروهای پویای متعدد و متکثری بر دانشگاه به عنوان یک سیستم اجتماعی باز (هوی و میسکل، 2005 و 2008) نفوذ می یابند. این نیروها از طریق نفوذ (شکلدهی و جهتدهی) در و بر رفتار سازمانی افراد در سطوح مختلف (فردی، گروهی و سازمانی)، توانمندی سازمانی را نیز متاثر می نمایند. از جمله این عوامل، ساختار سازمانی و قدرت و منابع پویای آن میباشد (فونشن،2007؛ اسوار،2006). پویش معنادار دانشگاهی، مستلزم درک پویاییها و پیچیدگیهای درونی و محیطی آن است (ترکزاده، 1388). از این رو بررسی رابطه بین انواع ساختار سازمانی و منابع قدرت مديران به منظور ادراک پویاییهای درون دانشگاهی اهمیت مییابد. 2-1-1-ساختار سازمانی 2-1-1- 1- تعریف ساختار سازمانی و ماهیت آن ساختار سازمانی موضوعی است که اکثر افراد در موقعیتهای کاری، کمتر در خصوص آن به تفکر میپردازند. افراد هر روز به سر کار خود رفته و وظایف خویش را انجام میدهند اما در خصوص چگونگی سازماندهی سازمان نمیاندیشند. ساختار سازمانی، هم برای سازمان و هم برای اعضای آن مفهوم و عاملی بسیار کلیدی تلقی میشود که میبایست به دقت در خصوص آن اندیشید. از اینرو میبایست به دقت در خصوص آن اندیشید. زیرا یکی از پیامدهای ساختار سازمانی، موفقیت ها و شکستهای سازمان و اعضای آن میباشد (فونشن، 2007). ساختار روش و رویهای است که به وسیله آن فعالیتهای سازمان تقسیم، سازماندهی و هماهنگ میشوند. از اینرو ساختار به کنترل اعمال اعضای سازمان میانجامد (رابینز و جاج، 2009؛ اعرابی، 1376). در واقع ساختار میدانیاست برای کنشهای سازمانی در سطوح مختلف (هال، 2002). با چنین تعریفی، ساختار عملاً قلمرو وسیعی مییابد که دارای ابعاد، عناصر و ویژگیهای خاص خود میباشد. بر همین اساس، ساختار سازمانی، بسته به ترکیب ابعاد، عناصر و ویژگیهای خود، در انواع مختلفی متجلی خواهد شد. بدیهی است که هر نوعی نیز به نوبه خود، کارکرد و به تبع اثرات ویژه خود را خواهد داشت. لذا ملاحظه میشود که ساختار سازمانی میتواند نقش و اثر تعیینکنندهای در کیفیت عملکرد و اثربخشی سازمان در سطوح و ردههای مختلف داشته باشد. در نگاهی دیگر، ساختار سازمانی برآیند چرخه پویای تفکیک و یکپارچگی میباشد. بدین معنا که تفکیک در سازمان از طریق تقسیم کارویژههای (کار، نقش و عملکرد) مختلف میان اجزای یک مجموعه سازمانی، رخ میدهد. این مهم (تفکیک) منجر به ایجاد فشار فزاینده برای برقراری ارتباط و هماهنگی میان اجزا میگردد. این امر نیز به نوبه خود به یکپارچگی سازمانی میانجامد. تحقق این مهم (یکپارچگی سازمانی) خود از طریق ایجاد یک واحد مدیریتی یا سیستمها و روشهای واحد یا هماهنگ انجام میپذیرد. حال چنانچه یکپارچگی با رشد سازمان هماهنگ گردد، خود تفکیک مجدد را ایجاب مینماید. تفکیک مجدد نیز خود منجر به یکپارچگی مجدد میشود. پس بر اساس پویاییهای داخلی واقتضائات محیطی میبایست تفکیکها و یکپارچگیهای متفاوتی ایجاد نمود. به عبارتی دیگر، متناسب با شرایط درونی و برای پاسخگویی معنادار به اقتضائات محیطی میبایست به طور مستمر (دائم نه بلکه لحظه به لحظه) به طراحی تفکیک و یکپارچگیهای پویا اقدام نمود. از اینرو میبایست همواره درصدد برقراری تعادل پویا بین این دو مفهوم بود (هچ، 1387). سازمان به منظور برقراری چنین تعادل پویایی ابتدا میبایست توجه ویژای به استراتژی سازمانی داشته باشد. ساختار از اهداف و استراتژیهای سازمانی منتج میگردد (اعرابی، 1376)؛ و میزان تناسب یک نوع ساختار در یک سازمان و با شرایط آن، به استراتژی آن سازمان بستگی دارد (فونشن، 2007). زیرا استراتژی هر سازمان، منشأ و موجد ساختار آن سازمان است (اعرابی، 1376). از اینرو مبتنی بر الگوی"MIT90"، ساختار میبایست به طور مستمر متناسب با استراتژی توسعه و تغییر یابد. 2-1-1-2- کارکردهای ساختار صاحبنظران متعددی نظیر رابینز و جاج (2009)، هال (2002)، ترکزاده (1388)، هچ (1387) و اعرابی (1376)، کارکردهای مختلفی را برای ساختار سازمانی برشمردهاند که از جمله آنها میتوان به موارد زیر اشاره نمود: طراحی الگوی تعاملی سازمان شکلدهی و جهتدهی ماهیت کل سازمان انتظامبخشی کل سازمان شکلدهی قابلیتهای کارکردی سازمان و تبعات عملکردی منتج از آنها شکلدهی مناطق فعالیت سازمان کنترل رفتار و اعمال اعضای سازمان زمینهسازی جهت اعمال قدرت پیونددهی افراد با سازمان و اثربخشی ایجاد روابط سستپیوند و یا سختپیوند با محیط تعاملی سازمان ملاحظه میشود که ساختار با کارکردهای متعدد و متکثر خود از طریق نفوذ در و بر رفتار سازمانی افراد (در سطوح مختلف فردی، گروهی و سازمانی)، مناطق فعالیت آنان، تعاملات سازمان با محیط تعاملی خود و کیفیت آن، ماهیت کل سازمان را تحت تاثیر خود قرار می دهد؛ و بدین ترتیب آن را انتظام میبخشد. لازم به ذکر است آنچه که موجب اهمیت ساختار سازمانی میشود ویژگیها، قدرت جهتدهی و پیشبرندگی آن در سازمان، کارکردها و قابلیتهای کارکردی ناشی از آن میباشد. 2-1-1-3- ابعاد ساختار سازمانی در یک نگاه ساختار دارای دو بعد و در نگاهی دیگر دارای سه بعد است. در نگاه اول ساختار دارای 2 بعد میباشد: ابعاد عمودی و افقی. بعد عمودی ساختار سازمانی، سازمان را در دو حالت تخت و بلند و بعد افقی، سازمان را در دو حالت پهن و باریک شکل میدهد. بعد افقی بیانگر نحوه تقسیم کار در یک سازمان میباشد. تقسیم کار یعنی به جای آنکه همه افراد همه کارها را انجام دهند، هر فرد وظیفه خاصی را انجام دهد. بعد عمودی بیانگر حیطه کنترل و سلسله مراتب سازمانی است. حیطه کنترل به تعداد زیردستانی که به طور مستقیم زیر نظر یک مدیر فعالیت میکنند و به او گزارش میدهند، اشاره دارد. سلسله مراتب سازمانی نشان میدهد که در ساختار سازمانی قدرت و اختیار چگونه توزیع شده است (فونشن،2007؛ علاقهبند، 1384). در نگاه دیکر، ساختار دارای سه بعد رسمیت، پیچیدگی و تمرکز میباشد. پیچیدگی، اشاره به میزان تفکیک عمودی و افقی دارد. تمرکز بیانگر آن است که تصمیمگیری در چه سطحی از سازمان صورت میپذیرد. رسمیت، به حدی که قواعد و مقررات، خط مشیها و رویهها در سازمان اعمال میشود، اشاره دارد (هچ، 1387؛ علاقهبند، 1384؛ دفت، 1379؛ رابینز، 1378). البته هوی و میسکل (2005 و 2008) ساختار را در چهار بعد رسمیت، تمرکز، فرایند و زمینه برشمردهاند که در ادامه به آن پرداخته شده است. بعد زمینه، معرف ویژگیهای زمینهای نظیر میزان اعتماد، صداقت و اعتبار، تعارض، یکپارچگی و احساس قدرت در افراد و بعد فرایند، بیانگر نحوه اتخاذ تصمیمات سازمانی و حل مسائل سازمانی است (هوی و میسکل، 2005 و 2008). همچنین بعد رسمیت ساختار، بیانگر مجموعه قواعد، مقررات و رویههای سازمانی (هوی و سوئیتلند، 2000 و 2001؛ هوی، 2003؛ سیندن و همکاران، 2004)، و بعد تمرکز دربردارنده سلسله مراتب سازمانی است (سیندن و همکاران، 2004؛ گیلمور، 2007). 2-1-1-4- تئوریهای کلاسیک و نئوکلاسیک ساختار سازمانی در تئوریهای کلاسیک ساختار سازمانی، ساختار دارای ویژگیهای زیر میباشد: کنترل اعضای سازمان توسط مدیریت سلسله مراتب سازمانی بلند حیطه کنترل کوچک قواعد و مقررات نوشته شده بسیار (فونشن، 2007؛ علاقه بند، 1384). هم اکنون تمایلات مدرن در خصوص ساختار سازمانی منجر به پدیدار گشتن ساختارهای سازمانی مسطح گردیده است. در تئوریهای نئوکلاسیک ساختار سازمانی، ساختار دارای ویژگیهای زیر میباشد: عدم اعمال کنترل از نزدیک توسط مدیریت سلسله مراتب سازمانی مسطح حیطه کنترل وسیع انعطافپذیری دخالت دادن اعضای سازمان در اتخاذ تصمیمات سازمانی توجه به رضایت شغلی، انگیزش اعضا و اثربخشی سازمانی به عنوان هدف نهایی توجه به خلاقیت و ارتقای آن ارتقای خودمختاری (فونشن، 2007). 2-1-1-5- نوعشناسی ساختار سازمانی ساختار سازمانی همانند سایر مولفههای سازمانی، دارای انواع متعدد و متفاوتی است؛ و هر کدام دارای اصول، ابعاد، عناصر، فرایندها، پویایی، قابلیتهای کارکردی و تبعات عملکردی خاص خود میباشد. آنچه که بیش از همه منجر به ایجاد تفاوت در انواع ساختار میگردد، قدرت جهتدهی به ماهیت کل سازمان و قابلیتهای کارکردی ناشی از هر نوع ساختار میباشد. خصوصاً اینکه محيط پويا، پيچيده و تحولات گسترده تغيیر در ساختارهاي سازماني را اجتنابناپذير ساخته است (حسنپور، 1382). در زیر انواع کلاسیک و جدید ساختار سازمانی معرفی شدهاند و در ادامه به شرح مختصر هر یک از آنها پرداخته شده است. 2-1-1-5- 1- انواع کلاسیک ساختار سازمانی ساختار کارکردی ساختار بخشی ساختار ماتریسی (فونشن، 2007؛ هچ، 1387؛ دفت، 1379؛ رابینز، 1378). 2-1-1-5-1- 1- ساختار کارکردی در این نوع ساختار، افراد دارای کارویژههای مشابه، به صورت نظام انسانی واحد گروهبندی میشوند. از بین انواع ساختارهای مطرح شده، این نوع ساختار دارای تناسب بیشتری با بعد عمودی ساختار است. این ساختار سطح بالایی از ثبات و کارایی را در سازمان موجب میشود (فونشن، 2007؛ هچ، 1387؛ دفت، 1379؛ رابینز، 1378). در این ساختار، محیط سازمان با ثبات و نسبتاً مطمئن است (اعرابی، 1376). 2-1-1-5-1-2- ساختار بخشی در مسیر توسعه سازمانی، غالباً ساختار بخشی به عنوان ابزاری برای کاهش تصمیمگیری متمرکز تلقی میشود (هچ، 1387). در این ساختار، سازمان به واسطه بخشها و واحدهای سازمانی مختلف، خود را در قالب یک کل شکل میدهد. در واقع این نوع ساختار مجموعهای از ساختارهای کارکردی مجزا است که تحت مدیریت یک بخش واحد میباشد (فونشن، 2007؛ دفت، 1379؛ رابینز،1378). در این ساختار، محیط سازمان نامطمئن و متغیر است (اعرابی، 1376). 2-1-1-5-1-3- ساختار ماتریسی ساختار ماتریسی، ترکیبی از انواع ساختارهای کارکردی و بخشی میباشد. در این نوع ساختار، مدیریت هر واحد، افراد تحت سرپرستی خود را از سایر واحدها اقتباس میکند. در واقع در این روش تخصصهای افراد، تحت سرپرستی مدیران گروههای مختلف قرار میگیرد (فونشن، 2007؛ دفت، 1379؛ رابینز، 1378). نکته قابل توجه آن است که در ساختار ماتریسی، اصل وحدت فرمان نقض میشود. این بدان معنا است که افراد از چند نفر دستور گرفته و به چند نفر پاسخ میدهند. البته این تعارض خطوط دوگانه اختیار، مزیت اصلی این ساختار میباشد. زیرا توجه همزمان به استانداردهای کارکردی و اقتضائات پروژهای را ارتقا میدهد (هچ، 1387). در این ساختار، محیط سازمان بسیار نامطمئن است (اعرابی، 1376). 2-1-1-5-2- انواع جدید ساختار سازمانی ساختار افقی (فونشن، 2007) ساختار شبکهای (هچ، 1387) ساختار ستارهای (کوئین، 2000؛ حسنپور، 1382) ساختار تارعکبوتی (کوئین، 2000؛ حسنپور، 1382) ساختار پارندی (حسنپور، 1382؛ منوریان، 1378؛ الوانی، 1377) ساختار خوشهای (ویس،2001؛ حسنپور، 1382) ساختار مجازی (حسنپور، 1382؛ الوانی، 1377) ساختار تواناساز و بازدارنده (هوی و سوئیتلند، 2001؛ هوی و میسکل، 2005 و 2008). 2-1-1-5-2-1- ساختار افقی امروزه سازمانها جهت غلبه بر نااطمینانیها و چالشهای محیطی به الگوهای ساختاری جدید نیاز دارند (کلارک و کلگ، 1998). ساختار افقی در مقایسه با سایر انواع ساختار مطرح شده، دارای ماهیتی جدیدتر میباشد. این ساختار، ساختاری نوپدید است و پیدایش آن مربوط به کمتر از ده سال گذشته میباشد. این ساختار دربردارنده گروههایی از افراد است که به طور موازی با فعالیتها و فرایندهای سازمانی در حرکتاند. (فونشن، 2007). 2-1-1-5-2-2- ساختار شبکهای سازمان شبکهای عمدتاً ارتباطات جانبی (موربی) را جایگزین ارتباطات عمودی و روابط کنترلی قرار میدهد. بدین ترتیب همکاری میان چندین واحد، جایگزین روابط رسمی سازمانی میشود. در این ساختار، یک بخش واحد تولیدکننده خدمات و محصولات نمیباشد بلکه کل شبکه و سازمان، تولیدکننده است. این نوع ساختار زمانی شکل میگیرد که سازمانها با نوعی تغییر شتابان فنآوری، چرخههای کوتاه حیات محصول و بازارهای تخصصی روبرو باشند. در واقع محیط این نوع ساختار، محیطی بسیار نامطمئن و متغیر میباشد (هچ، 1387). 2-1-1-5-2-3- ساختار ستارهای یا خوشه ستارهای سازمانهايي که ساختار ستارهاي شکل دارند، دائماً هسته خود را مهندسي مجدد و منسجم مينمایند و بدين وسيله سرمايهها و ظرفيتهاي مهم خود را حفظ ميکنند. اين ساختارها متناسب با شرکتها و سازمانهايي هستند که شايستگيها و قابليتهاي محوري بسيار گرانبها و پيچيدهای دارند و داراي محصولات متنوعی هستند. در اين سازمانها، واحد و هسته مرکزي با گرهها يا مراکز کوچک پايين دستي پيمانهايي شکل ميدهد تا بدين وسيله از مراکز کوچک با دانش، مهارتها و منابع محوري خود حمايت میکنند؛ تا هريک از اين مراکز در بازارهاي خود نوآوري و کارآفريني داشته باشد. ممکن است اين مراکز کوچک نيز به نوبه خود ضمن دستيابي به شايستگي محوري پارهاي از امور را به ديگران واگذار کنند (کوئین، 2000). بدین ترتیب سازمانهاي ستارهاي شکل ميتوانند بهترين عملکرد و اثربخشي را با استفاده از استراتژي تامين منابع از خارج سازمان داشته باشند (حسنپور، 1382). 2-1-1-5-2-4- ساختار تارعنکبوتی در این نوع ساختار، بهترين راه براي حصول اطمينان از جريان يافتن اطلاعات و دانش، استفاده از خدمات ديگران يا تامين منابع از خارج سازمان است. سازمان دارای ساختار تارعنکبوتی، دفاتری در تمام نقاط دنيا دارد؛ و چنانچه مشکلي براي مشتريان به وجود آيد، سازمان متخصصان مختلف را از نــواحي مختلف به محل اعزام مي کند. در ضمن کارشناسان مختلف با استفاده از شبکه داخلي مطمئن شرکت مي توانند همزمان از نقاط مختلف دوردست به بررسي موضوع بپردازند. سازمان هاي تارعنکبوتي مي توانند يک پشتيباني تخصصي به مناطق چندگانه جغرافيايي بدهند، ريسک سرمايه گذاري را کاهش داده، خلاقيت و نوآوري افراد را بالا برده و احتمال اختراعات انقلابي را افزايش دهند. شرط اوليه ايجاد و توسعه اين مناسبات اين است که اهداف و تعهدات جنبه مشترک و يکنواخت پيدا کنند تا بدين وسيله سازگاري و انسجام واحدها افزايش يافته و روحيه تفاهم بيشتر گردد (کوئین، 2000؛ حسن پور، 1382). 2-1-1-5-2-5- ساختار پارندی برخی، اين سازمانها را به عناوينی همچون ســازمانهاي سهوجهي و شبدري تعریف نمودهاند. سازمانهاي پارندي فعاليتهاي غيراستراتژيک را در زنجيره ارزش مشخص، به واحدهاي خارجي محول ميکنند. با اين شيوه عمل، هزينههاي سازمان کاهش مييابد و نيروي مديريت صرف فعاليتهاي اصلي و اساسي ميشود. سازمان پارندي به مديريت قدرت ميدهد تا نيرو و توان خود را بر زمينههايي متمرکز کند که سازمان در آن داراي مزيتهاي رقابتي است؛ به‏علاوه خود را از امور جزئی و کم اهمیت رها سازد (الوانی، 1377). ساختار اين نوع سازمانها، شبيه برگهاي نوعي شبدر است که شکل سهوجهي دارد. نخستين برگ نمايانگر کارکنان کليدي سازمان و دومين برگ نمايانگر مقاطعهکاران خارجي و سومين برگ نشانگر نماينده کارکنان منعطف است. کارکنان کليدي شامل متخصصین باهوش و پراستعداد است که ساعتهايي طولاني کار ميکنند و دستمزد آنها نيز زياد است؛ و همين بخش اين سازمان را از سازمانهاي ديگر جدا و متمايز ميسازد. به دليل آنکه اين بخش بسيار پرهزينه است، سازمان پيوسته درصدد کوچک کردن اين قسمت و در عوض گسترش دادن قسمتهاي ديگر است. مقاطعهکاران، متخصصاني هستند که کارهاي غيراساسي را انجام میدهند. اين نوع کارها را افرادی غیر از کارکنان کلیدی انجام میدهند. نیروي کار منعطف شامل کارگران پاره وقت يا موقت است که کارهاي متفرقه سازمان را در مواقعي که حجم کار سازمان در اوج خود قرار دارد، انجام ميدهنـد (حسنپور، 1382؛ منوريان، 1378). 2-1-1-5-2-6- ساختار خوشهای سازمانهاي خوشهاي سازمانهايي هستند که در آن گروهي از افراد با هم کار ميکنند تا مشکلات کسب و کاري را برطرف کرده و يا يک فرايند جديد را تعريف و تدوين نمایند. این افراد پس از اينکه کارشان انجام شد، از هم جدا ميشوند. سازمانهاي خوشهاي مبتني بر تيمها و گروههایی هستند که اعضاي اين تيمها ممکن است از مناطق جغرافيايي مختلف باشند. در سازمانهاي خوشهاي، خوشهها يا تيمها برای تسریع جريان اطلاعات، کوتاه نمودن زمان چرخه محصول، نزدیکسازی شرکتها به مشتريان و افزايش کارايي و اثربخشي طراحي و ايجاد شدهاند. اساس اين خوشهها، سيستم هاي کاري با مهارتهاي چندگانه و منعطف هستند که با توجه به بينش و فلسفه وجودي شرکت يا سازمان تشکيل ميشوند. تعداد اعضاي آنها از 5 تا 7 نفر يا از 30 تا 50 نفر است که اين به ماهیت کار بستگي دارد ( ویس، 2001؛ حسنپور، 1382). 2-1-1-5-2-7- ساختار مجازی سازمان مجازي عبارت است از شبکهای موقت از شرکتها شامل عرضهکنندگان، مشتريان و حتي رقبا که در نقاط مختلف دنيا پراکنده بوده و با سرعت با یکديگر همکاري و ارتباط برقرار نموده تا از فرصتها استفاده کنند. در يک تلاش جمعي هريک از شرکا شايستگيهاي محوري خود را ارائه ميکند تا عمليات به نحو احسن انجام شود آنچنان که بههيچوجه يک شرکت به تنهايي از عهده آن برنيايد. علت این نامگذاری آن است که سازمان از منابع بيروني که واقعاً به سازمان متعلق نيست، به وجود آمده است. به همين خاطر آن را سازمان مجازي مينامند. از ديدگاه ديگر، سازمان مجازي نمونهاي از سازمانهاي آينده هستند که در آنها پيچيدگي، وسعت و حجم عمليات به گونهاي است که ديگر نميتوان آنها را به صورت سازماني متمرکز و واحد اداره نمود، بلکه براي ادامه کار نياز به سازمانهاي ديگر نیز است. در مجموع در سازمانهايي که با هم سازمان مجازي را تشکيل ميدهند، هر سازمان اثربخشي خود را در ارتباط با سازمان ديگر به دست ميآورد. آنچه به آنها معني ميبخشد نوعي اتفاق و اتحاد موقت است. سازمان مجازي بسياري از فعاليتهاي خود را از منابع خارجي تامين ميکند؛ و ساختاري را به وجود ميآورد که در آن به جاي انجام وظايف سنتي در هر واحد داخلي، واحدهاي خارجي عهده دار انجام آن وظايف ميگردند (الواني، 1377؛ حسن پور، 1382). نظر به آنچه گفته شد، هریک از ساختارهای مطرح شده به نوعی از ساختار اشاره مینماید که مناسب با شرایط و اقتضائات خاص خود میباشد. اما هیچ کدام از آنها اشارهای به مفهوم، ماهیت و ویژگیهای ساختار تواناساز و بازدارنده ننمودهاند. ساختارهای بازدارنده و تواناساز از آن حیث که سازمان و مجموعه سیستمی آن را در راستای پویشی معنادار برای کسب و ارتقای کیفی توانمندی سازمانی (وجهه بیرونی خوب، کارایی و سلامت سازمانی ؛ ترکزاده، 1387) توانا ساخته و یا باز میدارند، اهمیت مییابند. 2-1-1-5-2-8- ساختار تواناساز و بازدارنده در یک دستهبندی نسبتاً جدید، ساختار به دو نوع تواناساز و بازدارنده شناخته شده است (هوی و سوئیتلند، 2000 و 2001؛ هوی و میسکل، 2005 و 2008). انواع ساختارهای تواناساز و بازدارنده برای نخستین بار توسط هوی و سوئیتلند (2000 و 2001) مطرح شد. این گونهشناسی سپس توسط هوی و میسکل (2005 و 2008) توسعه یافت و مشتمل بر چهار بعد رسمیت، تمرکز، فرایند و زمینه، مفهومسازی و معرفی گردید. این گونه ساختارها هریک دارای ویژگیها، استراتژیهای توسعهای متفاوت و تبعات کارکردی مختلفی میباشند. در پژوهش حاضر این نوع از ساختار (تواناساز و بازدارنده؛ هوی و سوئیتلند، 2001؛ هوی و میسکل، 2005 و 2008) مورد توجه بوده است. 2-1-1-5-2-8-1- ساختار تواناساز ساختار تواناساز به طور مفهومی، ساختاری مفید محسوب میشود ( مکگویگان، 2005)؛ و ادراک، استقرار و گسترش آن برای مدیریت سازمان یک نیاز میباشد (گیلمور، 2007). ساختار تواناساز، عنصری مهم و کلیدی برای توسعه سازمانهای یادگیرنده اثربخش است. همچنین ساختار تواناساز برای تغییر و مدیریت پویای آن، متغیری ضروری میباشد (هوی و سوئیتلند، 2001). زیرا ساختار تواناساز منجر به تواناسازی اعضای سازمان برای پاسخگویی به سیستمهای متفاوت به شیوهای پویا و منعطف میشود (هوی، 2003؛ مکگویگان، 2005؛ کلارک، 2008؛ برد و همکاران، 2009؛ واتس، 2009)؛ و پیامدهای مثبت سازمانی را ارتقا میبخشد (هوی، 2003). بهعلاوه ساختار تواناساز، ارتقادهنده دانش تواناساز و دانش تواناساز خود، مولفهای کاربردی و عنصری پویا برای حل مسائل سازمانی است (هوی و سوئیتلند، 2001؛ تایلوس، 2009)؛ و استفاده از آن (دانش تواناساز) برای مدیریت تغییر ضروری است (مرزنو و همکاران، 2005). از این رو ساختار تواناساز به رهبری سازمانی در موقعیتهای پیچیده اشاره دارد (هوی و دیپااولا، 2007). ساختار تواناساز، یک وجه از رهبری میباشد (مک گویگان، 2005)؛ و رهبری نقش مهمی در تعیین ساختار تواناساز دارد (هوی و سوئیتلند، 2000 و هوی، 2003). رهبری تواناساز کلیدی برای رهبری اثربخش است و هدف آن، تناسب بین سبک رهبری و موقعیت به منظور کسب و توسعه پیامدهای مثبت و پویا است (رید، 2005). بر این اساس میتوان گفت رهبری تواناساز از طریق انگیزش، جهتدهی و ارتباطات تواناساز به طراحی ساختار تواناساز میانجامد؛ و بدین ترتیب سرمایه انسانی سازمان را در راستای احصاء و ارتقای کیفی پیامدهای سازمانی معنادار، توانا می سازد. همچنین ساختار تواناساز نیز منجر به رهبری تواناساز میگردد و از طریق نفوذ بر فرایند رهبری، تواناسازی سرمایه انسانی سازمان را به دنبال خواهد داشت. به بیانی دیگر، طراحی ساختار تواناساز لازمه رهبری اثربخش است. از طرفی ساختار تواناساز منجر به پدید آمدن و گسترش فرهنگ تواناساز میگردد (کلارک، 2008). ساختار تواناساز از طریق نفوذ بر نگرش اعضای سازمان (هوی، 2003)، و رهبری (در اینجا رهبری تواناساز) به عنوان یکی از مبانی سازمانی مهم و موثر شکلدهنده پنداره، نگرش، تصمیمات و رفتار افراد (گروجن و همکاران، 2004)، زمینه لازم برای ظهور فرهنگ تواناساز و هنجارهای پویای ناشی از آن را فراهم میآورند. از طرفی دیگر فرهنگ تواناساز از طریق خلق و گسترش هنجارها، ارزشها و باورهای سازمانی تواناساز بستر لازم برای طراحی ساختار تواناساز و گسترش رهبری تواناساز را تدارک میبیند. مبتنی بر مفهوم پویای"برهمکنش چندلایه"(ترکزاده، 1388)، به طور کلی مولفههای رهبری تواناساز، ساختار تواناساز و فرهنگ تواناساز با یکدیگر تعاملات متقابل مستمر دارند که همین امر به تواناسازی اعضای سازمان و پویاییهای آن میافزاید؛ و بدین ترتیب بستر لازم جهت خلق مجموعه سازمانی تواناساز فراهم میآید. سازمان تواناساز، مجموعهای از گروههای کاری منسجم است که دارای سطوح بالایی از مشارکت اعضای سازمان و روابط تعاملی منعطف بین آنها است (تایلوس، 2009). محیط امروزی، محیطی راهبردی است (ترکزاده، 1388)؛ و پویش اثربخش در آن مستلزم استقبال از تغییرات، پویایی و پیچیدگیهای مستمر است. در ساختار تواناساز، افراد توانا آمادگی مواجه با امور پیشبینی نشده را دارند (واتس، 2009). از اینرو میتوان گفت ساختار تواناساز قابلیت و پویایی لازم جهت حرکت معنادار در محیط راهبردی امروز را دارا میباشد. آنچه که ساختار تواناساز را از سایر انواع ساختار متمایز میسازد آن است که در این نوع ساختار، قواعد و رویههایی منعطف جریان دارد (سیندن و همکاران، 2004). در همین راستا هوی و سوئیتلند (2001) اذعان نمودند که منظور از ساختار تواناساز، تمرکززدایی و عدم هرگونه رسمیت نیست بلکه این ساختار، بیانگر قواعد و مقررات منعطف و یاریدهنده و نوعی از تمرکز سازمانی که در آن مشارکت اعضای سازمان در آن از ضروریات است، میباشد. ساختار تواناساز دارای ماهیتی یاریدهنده و حمایتگر است (هوی و سوئیتلند، 2000؛ گیست و هوی، 2004). در این نوع ساختار، مسئولیتهای سازمانی به روشنی مطرح گردیده و راهنماییهای لازم در رابطه با حل مشکلات سازمانی به اعضای سازمان ارائه میشود؛ و بدین طریق استرس آنها در محیط کار کاهش داده میشود. همچنین اعضای سازمان به واسطه تواناییها و قابلیتهای خویش همواره احساس اثربخش بودن میکنند (هوی و میسکل، 2005 و 2008). در این نوع ساختار، کنترلهای غیر ضروری حذف گردیده و به جای آن انرژی سازمان صرف تواناسازی افراد در فرایند تصمیمگیری میشود (گیست و هوی، 2004). به طور کلی سازمان با ساختار تواناساز دارای قواعد و رویههای منعطف، اندازه سازمانی کوچک، رفتار رهبری باز، حرفهای و حمایتی است؛ و رفتار اعضای سازمان نیز حمایتگونه و مبتنی بر اعتماد متقابل میباشد (سیندن و همکاران، 2004). در ساختار تواناساز، تخصص افراد ارزشمندتر از موقعیت و پست سازمانی آنان تلقی میشود؛ و مدیران توانا تصمیمات سازمانی را به صورت مشارکتی و به کمک افراد توانا صرف نظر از پست سازمانی آنان اتخاذ مینمایند. در همین راستا پژوهشها نشان میدهد که ساختار تواناساز، تصمیمات بهموقع و مناسب را ارتقا میبخشد (سیندن و همکاران، 2004)؛ و از طریق نفوذ بر نگرش و تلاشها ی افراد و همچنین ارتقای آن (هوی، 2003)، عملکرد آنان را تحت تاثیر قرار داده و آن را یاری میدهد (روآدز، 2009). از طرفی ساختار تواناساز فضایی از اعتماد را در سازمان پرورش میدهد (گیست، 2002؛ کلارک، 2008). مفهوم اعتماد، سلامت سازمانی، مشارکت و پیشرفت را به دنبال دارد (گیست، 2002؛ گیست و هوی، 2004؛ گیلمور، 2007؛ کلارک، 2008). بر این اساس میتوان اذعان نمود که ساختار تواناساز، کلیدی برای موفقیت سازمانی است (هوی و سوئیتلند، 2000 و 2001). به طور کلی آنچه که موجب اهمیت ساختار تواناساز میشود عناصر و ویژگیهای سازنده آن، قدرت جهتدهی و پیشبرندگی آن در سازمان و قابلیتهای کارکردی ناشی از آن می-باشد. ساختار سازمانی تواناساز دارای سلسلهمراتبی یاریدهنده است. بدین معنا که دربردارنده قواعد و مقرراتی است که راهنمای حل مشکلات میباشد و بدین ترتیب فرایند حل مساله را بهبود میبخشد (هوی و سوئیتلند، 2001). ساختار تواناساز به قواعد و مقرراتی حمایتگر اشاره مینماید که رهبران سازمانی به مدد آنها از اختیارات خود برای مدیریت تغییرات سازمانی استفاده میکنند (مکگویگان،2005). از اینرو زمینه لازم برای فرایند رهبری سازمانی در موقعیتهای پیچیده درونی و محیطی را فراهم میآورد (تایلوس،2009). سازمان جهت پویش اثربخش خویش در این راستا، میبایست مجهز به سرمایه انسانی توانمند باشد. ساختار تواناساز، تواناسازی اعضای سازمان را به دنبال خواهد داشت (انگلرت و تارانت، 1995؛ هوی، 2003؛ مکگویگان، 2005؛ کلارک، 2008؛ برد و همکاران، 2009؛ واتس، 2009). زیرا درگیری کارکنان در طراحی سیستم، ارتقای ایدههای جدید (تایلوس،2009)، ارائه استانداردهای عملکردی، امکان اعمال کنترل بر کار خویش (آدلر،1999)، اعمال قدرت و نفوذ در انجام نقش های حرفهای خود و در پایان آفرینش موقعیتهای همکارانه در سازمان را موجب میگردد (هوی و میسکل،2008). بهعلاوه استقرار آن در سازمان به گروههای کاری یکپارچه و دارای سطوح بالایی از تعامل و مشارکت میانجامد (هوی و سوئیتلند،2001). بدین ترتیب میتوان گفت ساختار تواناساز، سازمان را در راستای تحقق سلامت سازمانی، توانا میسازد. ویژگیهای ساختار تواناساز را میتوان به شرح ذیل برشمرد: - ارتقای قوانین و رویههای منعطف - تلقی مشکلات به عنوان فرصتهای یادگیری - پذیرش تفاوت در ارزشها - تشویق ابتکارات - پرورش اعتماد - تسهیل فرایند حل مساله - ارتقای همکاری - صداقت و اعتبار - یکپارچگی - مشارکتجویی - ایجاد احساس قدرت در افراد - ترغیب گشودگی - حمایت از کارمندان - تصمیمگیری مشارکتی (هوی و سوئیتلند، 2000 و 2001؛ هوی و میسکل، 2005؛ 2008). 2-1-1-5-2-8-2- ساختار بازدارنده ساختار سازمانی بازدارنده با سلسلهمراتبی انعطافناپذیر و سیستمی از قواعد و مقررات تنبیهی، بر اجابت و همنوایی اعضای سازمان متمرکز است (تایلوس،2009؛ آدامز و فورسیث، 2006؛ گگ، 2003؛ هوی و سوئیتلند، 2000 و 2001). به عبارتی دیگر سلسلهمراتبی از قواعد و مقررات قهری و اجباری، بیانگر ماهیت ساختار بازدارنده میباشد. مبنای عینی سلسله مراتب، اجابت اجباری کارمندان است؛ از اینرو رفتار آنان از نزدیک و به طور دقیق مدیریت و کنترل میگردد (هوی و میسکل، 2005 و 2008؛ آدامز و فورسیث، 2006؛ هوی و سوئیتلند، 2000 و 2001). در واقع ساختار مذکور منجر به اعمال نوعی نظارت پایشی و تبعات بازداردنده آن از قبیل کاهش تعهد حرفهای و سازمانی و عدم انگیزش در سازمان میشود. ساختار بازدارنده، شرایط لازم جهت تبدیل افراد به کارمندانی نالایق، بیمیل به کار و بیمسئولیت نسبت به خواستههای مدیریت را فراهم میآورد و هر نوع خلاقیت و نوآوری را سرکوب مینماید. از طرفی این ساختار منجر به تقویت قدرت مدیران جهت اعمال کنترل بر کارکنان میشود (هوی و میسکل، 2005 و2008؛ گگ، 2003) و البته از طرفی دیگر احساس بیقدرتی (عدم نفوذ) در کارکنان را موجب میگردد (هوی و سوئیتلند،2000؛ هوی و همکاران،2002؛ هوی، 2003؛ سیندن و همکاران،2004). در ساختار بازدارنده، بهرهوری مفهومی از دست رفته است. این نوع ساختار میتواند کیفیت خدمات سازمانی را تحت تاثیر قرار دهد. ساختار بازدارنده عدم اعتماد بینفردی را موجب میشود؛ و همین امر خود به کژکارکردی سیستم سازمانی میانجامد (گگ، 2003). این نوع ساختار، بیزاری کارمندان را به دنبال خواهد داشت و نه تعهد (پذیرش مشتاقانه و عملکرد وفادارانه) آنان را (هوی و سوئیتلند، 2000). بهعلاوه پیامدهای ناشی از ساختار بازدارنده، تاثیرات منفی از قبیل غیبت، استرس، احساس بیگانگی و نارضایتی شغلی را موجب میگردد (گگ، 2003؛ هوی و سوئیتلند، 2000؛ آرچز، 1991). ساختار بازدارنده در مقایسه با ساختار تواناساز، بهوجودآورنده محیط کاری است که کمتر اثربخش میباشد (گگ، 2003). در این نوع ساختار، جو سازمانی به شکلی منفی جهت مییابد (هوی و سوئیتلند، 2001) و فضای موجود، در امر حل مساله و انجام وظایف کاری مانع است نه یاریدهنده. این نوع ساختار ماهیتاً ازبینبرنده فرایند حل مساله است. بهعلاوه بازدارنده هرگونه نوآوری و رشد است (گگ، 2003). ارتباطات در آن از نوع سختپیوند، یکطرفه و از بالا به پایین بوده (هوی و میسکل، 2005 و 2008؛ هوی، 2003) و میزان مشارکت افراد ناچیز است. زیرا تعاملات بینفردی را محدود نموده و کنترل اداری زیادی را اعمال مینماید (هوی و میسکل، 2005 و 2008؛ تایلوس، 2009). پرواضح است که ساختار بازدارنده از طریق نفوذ در و بر رفتار سازمانی افراد در سطوح فردی، گروهی و سازمانی، سازمان را در راستای تحقق سلامت سازمانی باز میدارد. ویژگی های ساختار بازدارنده را می توان به شرح ذیل برشمرد: - اجرای قوانین و رویه های سخت - تلقی مشکلات به عنوان محدودیت و گرفتاری - خواستار همنوایی و توافق - تنبیه اشتباهات - ترویج بدگمانی - خواستار اجابت - کنترل - تنبیه کارکنان - بازداری تغییر - قوانین مستبدانه - تصمیمگیری یک جانبه - اعمال فشار برای انجام کار مورد نظر - بیاعتمادی کارمندان - فریب و نیرنگ - تعارض - ایجاد احساس بیقدرتی و بینفوذی در افراد (هوی و سوئیتلند، 2000 و 2001؛ هوی و میسکل، 2005؛ 2008). 2-1-1-5-2-8-3- مقایسه دو نوع ساختار در پایان لازم به ذکر است که به طور کلی، ساختار تواناساز با قواعد و مقررات منعطف و پیامدهای مثبت، دارای ماهیتی کارکردی است و ساختار بازدارنده با به کارگیری قواعد و مقررات سخت و نامنعطف و پیامدهای منفی خود، منجر به کژکارکردی سازمان میشود (هوی و میسکل، 2005 و 2008). در زیر ابعاد چهارگانه انواع ساختارهای تواناساز و بازدارنده در جدول شماره (1)، با یکدیگر مقایسه گردیدهاند. این مقایسه ضرورت توجه و تلاش سازمانها برای طراحی، استقرار و توسعه ساختار تواناساز و کاستن از بازدارندگی ساختارهای موجود خود به منظور بهرهوری از پیامدهای مثبت حاصل از آن نوع ساختار را محرز میگرداند (هوی، 2003). جدول شماره 1: مقایسه ابعاد چهارگانه انواع ساختارهای تواناساز و بازدارنده ابعادانواع ساختاررسمیتتمرکزفرایندزمینهبازدارندهقواعد و رویههای سخت و انعطافناپذیرتلقی مشکلات به عنوان محدودیت و گرفتاریخواستار همنوایی و توافقتنبیه اشتباهاتترویج بدگمانیخواستار اجابتکنترل تنبیه کارمندانعدم تشویق به تغییرقوانین مستبدانهتصمیمگیری یکجانبهاعمال فشار برای انجام کار مورد نظربیاعتمادی کارمندانفریب و نیرنگتعارضایجاد احساس بیقدرتی و بینفوذی در افرادتواناسازارتقای قواعد و رویههای منعطفتلقی مشکلات به عنوان فرصتهای یادگیریپذیرش تفاوت در ارزشهاتشویق ابتکارات و نوآوریهاپرورش اعتمادتسهیل فرایند حل مساله ارتقای همکاریترغیب گشودگیحمایت از کارمندانمشارکتجوییتشویق ابتکارات و نوآوریهاتصمیمگیری مشارکتیحل مسألهاعتمادصداقت و اعتباریکپارچگیایجاد احساس قدرت و نفوذ در افراد منبع: هوی و سوئیتلند (2000 و 2001) و هوی و میسکل (2005؛ 2008). 2-1-2- قدرت 2-1-2-1- تعریف قدرت و ماهیت آن برای شناخت حیات سازمانی میبایست به اشکال قدرت هم به صورت رسمی و هم غیر رسمی، هم مشروع و هم نامشروع توجه نمود (هوی و میسکل، 2008). زیرا هر اندازه که رهبران سازمانی به شمار بیشتری از منابع قدرت دسترسی داشته باشند، بالقوه توانایی رهبری موثرتری خواهند داشت (علاقهبند، 1384). از این رو مدیران میبایست قدرت و منابع قدرت خویش را به منظور هماهنگی و پشتیبانی کار زیر دستان خویش کشف و آن را توسعه بخشند (کریتنر و کنیکی، 1386). قدرت دارای دو سطح انگیزش و رفتار است ( مککللند و برنهام، 2003): انگیزش: نیاز به حس کنترل و نفوذ در دیگران و همچنین رشد کردن نمونههایی از قدرت در سطح انگیزش میباشد. قدرت در این سطح، یک ظرفیت بالقوه است. رفتار: هنگامی که این انگیزه به عمل تبدیل گردد، قدرت در رفتار نمود مییابد. قدرت پدیدهای است که تا زمانی که به کار گرفته نشود، معنا و مفهوم نمی یابد (هال،2002). در واقع قدرت ظرفیتی بالقوه است (رابینز، 2001). مساله کلیدی در مفهوم قدرت آن است که گستره قدرت افراد به اندازه میزان واقعیت قدرتی که آنان دارند نیست، بلکه مبتنی بر تصوری است که دیگران از آن دارند. در واقع آنچه که به افراد توانایی نفوذ می-دهد تصور دیگران در مورد قدرت آنان است (هرسی و همکاران، 2002). قدرت رابطهای موقعیتی است (هال،2002؛ رولینسون و برودفیلد، 2002). به بیانی دیگر، قدرت نه به عنوان یک ویژگی فردی بلکه به عنوان یک رابطه اجتماعی در نظر گرفته میشود (اسکات، 1387). چون گفته میشود که ساختار در روابط قدرت و روابط قدرت در ساختار تنیده شده است؛ یعنی این دو نمیتوانند از هم جدا گردند (هچ، 1387). زیرا قدرت در جدایی افراد از یکدیگر به وجود نمیآید، بلکه در روابط بین دو نفر یا بیشتر نمود پیدا میکند (رولینسون و برودفیلد، 2002). اثربخشی قدرت به شرایط موجود در موقعیت بستگی دارد. از اینرو قدرت، پدیدهای موقعیتی محسوب میگردد. تعریف قدرت، مسالهای کلیدی است (تورنر، 2005). زیرا قدرت دارای ماهیتی پویا و مهم میباشد (هال، 2002). قدرت فینفسه، یک منبع است (هچ، 1387)؛ و توانایی نفوذ بر رفتار دیگران و راهیابی در آنان است (هرسی و همکاران،2002). در واقع قدرت ظرفیت و توانایی بالقوه تاثیر و تغییر دیگران است (افجهای ،1380؛ ریون،1993). زیرا اساس قدرت عبارت است از کنترل دیگران (جیمز، 2005؛ کارن، 2007). قدرت، رفتارهای سازمانی افراد را تحت تاثیر قرار میدهد (هال، 2002)؛ و امکان پیشبینی رفتار افراد را میسر میسازد (راب و روبرت، 2010). از این رو قدرت به مثابه استعداد نفوذ و نظام کنترل تعریف میشود (شرمرهورن و همکاران،1386؛ اسکات،1387؛ هرسی و همکاران،2002). از طرفی قدرت توانایی دستیابی به هدف و نتایج است (ولدرینگ، 2001؛ کریتنر،1387). زیرا قدرت، کنترل منابع ارزشمند است (تی جوسوالد و همکاران، 2005) منجر به هدایت سرمایه انسانی و اطلاعاتی در راستای انجام کارهای تعیین شده میگردد (کریتنر و کنیکی، 1386). به طور کلی میتوان گفت قدرت، کنش (هال،2002) و توانایی جهت نفوذ در فرایند اتخاذ تصمیمات میباشد (ساراکوگلو، 2009). 2-1-2-2- نقش قدرت و اهمیت آن در سازمان و تعامل با محیط شناسایی منابع قدرت برای فرد رهبر بسیار مهم و مفید است. زیرا یک رهبر جهت کسب اهداف نیازمند تجهیرات و منابع میباشد (ولدرینگ، 2001). از اینرو اهمیت قدرت و فهم ماهیت آن به اندازهای است که از آن تحت عنوان یکی از چالشهای رهبری یاد میشود (اسوار، 2006). قدرت یکی از واقعیتهای مهم حیات سازمانی است (کریتنر و کنیکی، 1386). رهبران نه تنها باید آن را جزء لاینفک زندگی سازمانی خویش بدانند، بلکه باید با شیوه کاربرد آن نیز آشنا باشند تا با استفاده صحیح از آن بتوانند اهدافشان را محقق ساخته و آن را تسریع بخشند (سنجابی، 1378). زیرا قدرت منجر به اعمال نفوذ مدیران بر زیردستان میگردد (کریتنر و کنیکی، 1386). همچنین قدرت ابزاری است که رهبران به منظور رسیدن به اهداف از آن استفاده میکنند (رابینز، 2001؛ افجهای، 1380). در همین راستا شواهد نشان میدهد که مدیران دارای قدرت، عملکرد معنادار (موثر و مفید) سازمانی را افزایش و ارتقا میدهند (دیجنگ و ون ویتلوستین، 2004). زیرا قدرت دارای تاثیری فراگیر و نافذ بر واکنشهای مدیریت و کارمندان (منطقه فعالیت آنان) میباشد (آلانزی و رودریگوس، 2003). قدرت مرکز همه فعالیتهای سازمانی است. بهعلاوه عنصری کلیدی در تعاملات بینفردی اعضای سازمان محسوب میگردد (اسوار، 2006). از اینرو قدرت، عاملی کلیدی و حیاتی تلقی میشود که منطقه فعالیت فردی و سازمانی را تحت تاثیر و نفوذ خویش قرار میدهد (کیم، 2004). مبتنی بر تئوری اقتضائات استراتژیک، محدودیتها و اقتضائات محیطی باعث ایجاد عدم اطمینان در محیط میگردند. نااطمینانیهای محیطی موجب ایجاد تنش در افراد میشود؛ و آنان را جهت غلبه بر نااطمینانیهای محیطی و رفع تنشهای برآمده از آنها، برانگیخته مینماید. در نتیجه فرصتهایی جهت غلبه بر نااطمینانیهای محیطی برای سازمان فراهم میآید. فرصتهای غلبه بر نااطمینانیهای محیطی به نوبه خود، زمینهسازی برای بهسازی و توانمندی سازمانی را به دنبال خواهد داشت. سازمان از طریق قدرت و منابع قدرت خویش میتواند رفتار و مناطق فعالیت افراد، گروهها و واحدهای کاری خود را در راستای توانمندی سازمانی به منظور استفاده از فرصتها و غلبه بر نااطمینانیهای محیط تعاملی خویش، شکل و جهت بدهد. از طرفی توانمندی سازمانی، قدرت و توانایی نفوذ در دیگران و موقعیت و همچنین فرصت و توان غلبه بر نااطمینانیهای محیطی را برای سازمان فراهم میآورد؛ و فعالیتهای سازمانی را نیز در آن راستا جهت میدهد. بدین ترتیب میتواند تنش ناشی از نااطمینانیهای محیطی را کاهش بدهد و حتی در مواردی از بین ببرد. ملاحظه میشود که رابطه تعاملی بین قدرت و توانمندی سازمانی، جریانی منعطف و پویا میباشد و یک چرخه علیت فزاینده را پدید میآورد. بدین معنا که قدرت میتواند رفتار افراد را در راستای توانمندی سازمانی هدایت نماید و توانمندی سازمانی نیز، قدرت سازمان برای نفوذ در دیگران، موقعیت و محیط تعاملی خویش را افزایش بدهد. به طور کلی، اقتضائات محیطی منجر به فراهم آمدن فرصت برای توسعه قدرتی میشود که توزیع قدرت درون سازمان را تحت تاثیر قرار میدهد (هچ، 1387). توزیع قدرت به عنوان توزیع فرصتها برای مدیریت عدم اطمینان (نااطمینانیهای محیطی) تصور میشود. توانایی سازمان در غلبه بر نااطمینانیهای محیطی میتواند در قدرت و"چیرگی محیطی"سازمانی تجلی یابد. زیرا سازمان از طریق دسترسی به منابع و تجهیزات مختلف، قلمرو نفوذ و روابط محیطی گسترده، اتخاذ تصمیمات سرنوشتساز و کسب وجهه بیرونی اثربخش در محیط تعاملی خویش، بر آن تسلط مییابد (ترکزاده و معینی، زیر چاپ). پرواضح است که کسب و اعمال قدرت برای بقا و مدیریت روابط در سازمان (مککللند و برنهام، 2003) و محیط تعاملی آن ضروری است. 2-1-2-3- قدرت و وابستگی قدرت تابعی از وابستگی است. هر قدر وابستگی یک فرد به دیگری بیشتر باشد، فرد دوم دارای قدرت بیشتری بر فرد اول است. این بدان معنا است که زمانی که کسی چیزی دارد که دیگران به آن نیاز دارند، او دیگران را به خود وابسته میسازد (رابینز، 2001). وابستگی، کلید قدرت محسوب میشود. به عبارتی دیگر پراهمیتترین وجه قدرت، وابستگی است (رابینز، 2001). قدرت به طور ضمنی در وابستگیهای دیگران نهفته است (اسکات، 1387). در همین راستا قدرت میبایست ارزشمند تلقی گردد تا افراد آن را بپذیرند (راب و روبرت، 2010). البته روابط قدرت، روابط استقلال و وابستگی است. بدین معنا که در یک رابطه، حتی مستقلترین عامل تا حدی وابسته و وابستهترین عامل تا حدی مستقل باقی میماند (هچ، 1387). در واقع یک فرد ممکن است در و بر حوزهای که برای فرد دیگر مهم است تسلط داشته باشد و در عین حال خودش در حوزه دیگری به همان فرد وابسته باشد. قدرت بینفردی به استعداد تحت نفوذ در آوردن فرد توسط دیگری و وابسته نمودن او، تعریف میگردد. این بدان معنا است که قدرت ریشه در وابستگی یک فرد به دیگری دارد. ملاحظه میشود که فرد صاحب قدرت و فرد نفوذپذیر، در تعامل با یکدیگر تاثیر و تاثر متقابل دارند. این امر به ایجاد وابستگی در آنان و البته حفظ استقلال نسبی آنها میانجامد. بدین ترتیب مفاهیم قدرت و وابستگی در ارتباط با یکدیگر، تشکیل یک چرخه تعاملی را میدهند. بدین نحو که قدرت فرد منجر به ایجاد وابستگی در دیگران میگردد؛ وابستگی دیگران نیز، به فرد قدرت میبخشد و گستره نفوذ آن را افزایش میدهد. پس میتوان نتیجه گرفت که مفاهیم قدرت و وابستگی، ماهیتی پویا و متعامل دارند (هال، 2002). در خصوص اینکه چه چیز موجب وابستگی میشود، میتوان به موارد زیر اشاره نمود: 1) اهمیت: فرد دارای چیزهایی باشد که دیگران آن را با اهمیت پندارند. 2) کمیابی: اگر چیزی به حد وفور وجود داشته باشد، داشتن آن نمیتواند قدرت را ایجاد و توسعه بخشد. 3) غیر قابل جایگزین بودن: به هر میزان که منبعی غیر قابل جایگزینی باشد، به همان میزان کسی که کنترل بر ارائه منبع قدرت مورد نظر را دارد، صاحب قدرت میگردد (رابینز، 2001). 2-1-2-4- پیامدهای قدرت و دیدگاههای مختلف به آن استفاده از قدرت دارای سه پیامد عمده تعهد، اجابت و مقاومت میباشد (یوکی، 2002؛ هوی و میسکل، 2005 و 2008؛ کریتنر و کنیکی، 1386). در تعهد، افراد مشتاقانه از خوستههای فرد صاحب قدرت استقبال مینمایند و نسبت به آن، عملکرد وفادارانه دارند. در اجابت، خوستههای فرد صاحب قدرت با بیمیلی پذیرفته میشود؛ همچنین لازم است که افراد مورد نفوذ جهت برآورده کردن حداقل نیازها، برانگیخته گردند. در مقاومت، کلیه تلاشهای انجام شده در راستای نفوذ بر دیگران، بی ثمر خواهد بود. بهترین پیامد قدرت، تعهد میباشد؛ زیرا انگیزه درونی فرد و عملکرد مناسب او را تقویت خواهد نمود. جهت دستیابی به تعهدِ افراد میبایست تلاشهای انجام شده در راستای نفوذ، بر پایه ابعاد مهم و جذاب یک رابطه دوستانه قرار گیرد (کریتنر و کنیکی، 1386). هاردی و کلگ (1996)، دو دیدگاه مختلف در خصوص قدرت و پیامدهای آن در سازمان ارائه نمودهاند: دیدگاه کارکردی و دیدگاه انتقادی (کیم، 2004). دیدگاه کارکردی: در این دیدگاه، قدرت در فرایند تصمیمگیری و کنترل آن مورد استفاده واقع میشود؛ و به عنوان بخشی از استراتژی سازمانی جهت کسب مقاصد در نظر گرفته شده، تلقی میگردد (هاردی و لیبائو سولیوان، 1998). دیدگاه انتقادی: در این دیدگاه، قدرت به عنوان چیرگی و کنش در راستای کسب اجابت و تعهد دیگران مفهومسازی میشود (هاردی و کلگ، 1996). 2-1-2-6- منابع قدرت قدرت دارای ماهیتی"کولاژگونه و برآیندی پیوندی از چندپارگیهای متعدد" است (هچ،1387). به بیانی دیگر قدرت دارای منابع مختلفی است که در اختیار صاحب آن میباشد. تفاوت در قدرت به کار گرفته شده و پتانسیل قدرت، ناشی از تفاوت منابع در دسترس جهت اعمال نفوذ بر دیگران و کاربرد این منابع است (شوارزوالد و همکاران ،2001). منابع قدرت، منابع به کار گرفته شده جهت نفوذ میباشد (پیرو و ملیا،2003). قدرت میتواند در سطوح متفاوتی از سازمان به کار رود (کایوشال،2010). از اینرو منابع مختلف در موقعیتهای مختلف با ترکیبات متفاوت، تبعات کارکردی گوناگونی را منجر میشوند. در واقع هریک از منابع قدرت، الگوهای مفهومی و رفتاری متفاوتی را شکل داده و مبتنی بر آن ساختارهای تعاملی متعدد و گوناگونی را نیز شکل میدهند. بدین معنا که کلیه منابع قدرت از طریق طراحی الگوهای مفهومی خاص خود، الگوهای رفتاری، تعاملی و شبکههای ارتباطی مختلفی را به وجود میآورند. البته منابع قدرت میتواند تغییر نماید (ارچل، ریون و هیچارد ، 2001؛ ارچل، ریون و ری، 2001؛ شوارزوالد و همکاران، 2001). بر این اساس قدرت ماهیتی پویا و سیستمی مییابد (هال،2002، مینتزبرگ، 1983؛ هوی و میسکل، 2005 و 2008). چنانچه پیشتر گفته شد قدرت دارای منابع مختلفی است. در جدول زیر (2) به طور جداگانه به معرفی هر یک از منابع نهگانه قدرت پرداخته شده است. جدول شماره 2 : مروری بر منابع قدرت منابع قدرتذکر شده در:پاداش:توانایی نفوذ بر دیگران به واسطه پاداش به رفتارهای مناسب میباشد (هوی و میسکل، 2008).فرنچ و ریون (1959)، مکروسکی و ریچموند (1983)، رولینسون و برودفیلد (2002)، هوی و میسکل (2008).اجبار و تنبیه:توانایی نفوذ بر دیگران به واسطه مجازات و تنبیه رفتارهای نامناسب، البته توان این نوع از قدرت به شدت تنبیه مدنظر بستگی دارد (هوی و میسکل، 2008).فرنچ و ریون (1959)، مکروسکی و ریچموند (1983)، رولینسون و برودفیلد (2002)، هوی و میسکل (2008). مشروعیت:این قدرت به سادگی قابل اجرا میباشد زیرا دانشجویان به راحتی میپذیرند که اساتید حق دستوردهی و آنان موظف به تبعیت از اساتید میباشند (هوی و میسکل، 2008) . از اینرو این نوع قدرت از بالا به پائین اعمال میگردد (هچ،1387) . همچنین این نوع قدرت شرایط لازم جهت استفاده از سایر منابع قدرت در چارچوب روابط سلسلهمراتبی را فراهم میآورد (علاقه بند، 1384).فرنچ و ریون (1959)، مکروسکی و ریچموند (1983)، رولینسون و برودفیلد (2002)، هوی و میسکل (2008). اخلاق: این نوع قدرت مربوط به ویژگیهایی نظیر تقوا و پرهیزگاری، رفق و مدارا، نیکی و احسان، سعه صدر میباشد (شفیعی و همکاران، 1384). اخلاقیات منجر به شکلگیری اعتماد و اطمینانبخشی در افراد میگردد (چارلز،1383).شفیعی و همکاران (1384) مرجعیت:این منبع قدرتی با شخصیت و مهارتهای فردی اساتید متمایز میگردد (هوی و میسکل، 2008). بر همین اساس جاذبههای شخصیتی اساتید میتواند موجب اعمال موثرتر قدرت رسمی آنان شود.فرنچ و ریون (1959)، مکروسکی و ریچموند (1983)، رولینسون و برودفیلد (2002)، هوی و میسکل (2008). تخصص: این منبع دربردارنده مواردی است که اساتید به آن مجهز و دانشجویان فاقد آنند. همچنین این منبع همانند قدرت مرجعیت یک ویژگی شخصی محسوب میگردد و به موقعیت رسمی قدرت وابسته نمیباشد. البته قدرت تخصص محدودتر از قدرت مرجعیت میباشد. بهعلاوه قدرت تخصص ممکن است باثباتترین شکل قدرت تلقی گردد (هوی ومیسکل، 2008).فرنچ و ریون (1959) ، مکروسکی و ریچموند (1983) ، رولینسون و برودفیلد (2002)، هوی و میسکل (2008). اطلاعات:این نوع قدرت به تصور حاصل از دسترسی به دادهها بستگی دارد و با قدرت تخصص که عبارت از توانایی در استفاده از دادهها میباشد، تفاوت دارد (هرسی و همکاران، 2002 ).ریون و کروگلانسکی (1975)، هرسی و همکاران (2002) و رولینسون و برودفیلد (2002). فرهنگ:فرهنگ منبعی بی صدا تلقی میشود. در واقع هنجار رایج، تمکین و اطاعت افراد میباشد. رولینسون و برودفیلد (2002).چیرگی محیطی:این منبع مشتمل بر دسترسی به منابع و تسهیلات، شبکههای ارتباطی گسترده، نفوذ در قلمرو محیطی، اتخاذ تصمیمات سرنوشتساز و شهرت اجتماعی میباشد. میتوان گفت که میزان دسترسی اساتید به منابع و تسهیلات، شبکههای ارتباطی و حیطه کنترل آنان بر محیط را افزایش میدهد. از اینرو زمینه لازم جهت اخذ تصمیمات سرنوشتساز از سوی اساتید فراهم میآید. بدین ترتیب بر شهرت اجتماعی آنان افزوده میشود. مجموع این شرایط منجر به چیرگی محیطی برای اساتید میگردد.ترکزاده و معینی (زیر چاپ) منبع: ترکزاده و معینی (زیر چاپ). 2-1-2-7- دستهبندی منابع قدرت در مبحث پیشین با استناد به پژوهشهای انجام شده توسط محققین مختلف، انواع مختلف منابع قدرت مطرح شده است؛ و هر کدام از آن محققین از زاویهای متفاوت با زاویه دید دیگری، به قدرت و منابع آن نگریسته است. در سالهای اخیر صاحبنظران دیگری نیز با نگاهی متفاوتتر از پیش، به قدرت و منابع آن پرداختهاند؛ و آن منابع را در دستهبندیهای متفاوتی به یکدیگر پیوند دادهاند. انواع دستهبندیهای قدرت در جدول شماره (3) عنوان شده است. جدول شماره 3: انواع دستهبندی منابع قدرت انواع دستهبندیمشتمل بر منابع قدرتذکر شده در:رابطهایتخصص و مرجعیت(کایوشال، 2010).ابزاریپاداش، مشروعیت، تنبیه و اجبارنرمتخصص، مرجعیت و مشروعیت(ارچل، ریون و هیچارد ، 2001؛ ارچل، ریون و ری، 2001؛ شوارزوالد و همکاران، 2001).سختپاداش و تنبیه و اجباربینفردیتخصص، مرجعیت، تنبیه و اجبار، پاداش، مشروعیت، اطلاعات(رولینسون و برودفیلد، 2002).زمینهایشبکه های ارتباطی، منابع، تصمیم گیری، فرهنگ و محیطفردی (غیر رسمی)تخصص و مرجعیت(کریتنر و کنیکی، 1386؛ شرمرهورن و همکاران، 1386).سازمانی (شغلی و رسمی)پاداش، مشروعیت، تنبیه و اجبار 2-1-2-8- کاربرد قدرت کاتر (1978) عنوان میکند که بخش وسیعی از زمان هر مدیر به هدایت رفتار قدرت محور اختصاص مییابد. یعنی اصولاً رفتار در جهت توسعه یا استفاده از روابطی هدایت میگردد که در آن دیگران تا اندازهای مایلند خواستهها و تمایلات خود را به خاطر خواسته فرد دیگری به تعویق بیاندازند (هوی و میسکل، 2005). استفاده از یک نوع قدرت میتواند مانع و یا باعث تسهیل اثربخشی دیگر منابع قدرت شود (ففر، 1992). گاهی کاربرد نامناسب قدرت موجب فشار روانی اعضای سازمان میشود (سنجابی، 1378). باید توجه داشت که در برخی از تعاملات تلاش برای نفوذ حالتی برعکس پیدا میکند به این معنا که جای گیرنده و استعمالکننده قدرت عوض میشود (مککللند و برنهام، 2002). بر همین اساس انتخاب یک منبع قدرت میبایست با توجه به سهولت کاربرد آن در شرایط موجود صورت پذیرد (ریچموند،1990). زیرا قدرت امری موقعیتی محسوب میشود و اثربخشی منابع میتواند به شرایط بستگی داشته باشد (روللینسون و برودفیلد ،2002). لازم به ذکر است که اگرچه اثربخشی قدرت به موقعیت وابسته میباشد اما قدرت و منابع آن قابل کنترل هستند و میتوان از این طریق، اثربخشی آنها را افزایش داد. بر همین اساس صاحبان قدرت (در اینجا مدیران دانشگاهی) میبایست به قدرت و کاربرد آن در راستای گسترش نفوذ خود در دیگران و موقعیت خود، توجه نمایند. در زیر به مواردی که میتواند به نوعی صاحبان قدرت را در کاربرد موفق و اثربخش قدرت یاری بخشد، اشاره شده است: کسب قدرت نیاز به دقت و کشمکش دارد ( هرسی و همکاران، 2002). اعمال نفوذ از طریق فهم ارزشها، علایق، نگرش و اهداف دیگران و همچنین افزایش کانالهای ارتباط رسمی و غیر رسمی (مککللند و برنهام، 2003). شناسایی، ادراک و بهکارگیری پتانسیلهای قدرت جهت نفوذ (ترکزاده و همکاران، زیر چاپ)؛ زیرا قدرت، منبعی بالقوه می باشد (رابینز، 2001). استفاده از قدرت شخصی (تخصص و مرجعیت) جهت ایجاد انگیزه، تعهد (استقبال مشتاقانه از خواستههای دیگران و عملکرد وفادارانه) و برقراری ارتباط (هوی و میسکل، 2008). 5- استفاده از قدرت شخصی جهت نفوذ بر افراد همردیف، سطوح بالا و خارج از سازمان و استفاده از قدرت شخصی و سازمانی جهت نفوذ بر افراد رده پایینتر (شرمرهورن و همکاران، 1386). 6- استفاده از منابع قدرت مقام (تنبیه ، پاداش و مشروعیت) جهت توسعه قدرت شخصی تخصص و مرجعیت (هوی و میسکل، 2008). 7- تقویت قدرت شغلی از طریق: الف) افزایش مرکزیت و اهمیت حیاتی خود ب) افزایش اهمیت ارتباط وظایف خود با سازمان (شرمرهورن و همکاران، 1386). تقویت قدرت شخصی از طریق: الف) توسعه تخصص و اطلاعات ب) ارتقای جذابیت فردی ج) تلاش د) نشان دادن سختکوشی صادقانه در انجام وظایف (شرمرهورن و همکاران، 1386). 9- اجتناب از قدرت اجبار زیرا قدرت نیازی به اجبار و تحمیل ندارد (هوی و میسکل، 2008). 10- اجتناب از اتکای صرف یا بیش از حد بر منبع قدرت مشروعیت، زیرا سازمانهای پویا و در حال رشد، آرام آرام از اتکا به آن دسته از منابع قدرتی که مبتنی بر اطاعت و فرمانبرداری میباشند فاصله گرفته و به سمت منابع قدرتی که هدفشان نفوذ در دیگران و موقعیت است در حرکت میباشند (هرسی و همکاران، 2002؛ ترکزاده و همکاران، زیر چاپ). 11- در صورت استفاده از قدرت تنبیه و اجبار، عملی نمودن و انجام آن به طور کامل برای جلوگیری از کاهش آن نوع قدرت (هرسی و همکاران، 2002) 12- عدم اعمال مجازاتهای یکسان برای عملکردهای متفاوت جهت جلوگیری از کاهش قدرت تنبیه و اجبار (هرسی و همکاران، 2002) 13- وفا به قول قرارهای گذشته از سوی رهبر جهت توسعه قدرت پاداش (هرسی و همکاران، 2002) 14- استفاده مناسب از قدرت تخصص، غنیسازی و بروز آن جهت توسعه میزان نفوذ بر افراد و همچنین برانگیختگی و ایجاد تعهد (استقبال مشتاقانه از خواستهها و عملکرد وفادارانه) در آنها (هوی و میسکل، 2008؛ ترکزاده و معینی، زیر چاپ) از طریق ایجاد جریانی از پویاییهای علمی و تخصصی (ترکزاده و همکاران، زیر چاپ). 15- عرضه متعادل و در عین حال پویای تخصص به افراد؛ زیرا این منبع قدرت تا زمانی منجر به نفوذ میشود که افراد، نیازمند و جویای آن باشند (هوی و میسکل، 2008). در واقع لازم است همواره در افراد، انگیزه دستیابی و ارتقای سطح تخصصی ایجاد گردد (ترکزاده و همکاران، زیر چاپ). 2-1-2-8- جمعبندی قدرت، توانایی شکلدهی و جهتدهی رفتار و عملکرد دیگران (در سطوح مختلف فردی، گروهی و سازمانی) و نفوذ در موقعیت و محیط (تعاملی و زمینهای) است. قدرت از منابع مختلفی نشات میگیرد. این منابع در یک دستهبندی جامع نهگانه شامل چیرگی محیطی، تخصص، مرجعیت، اطلاعات، اخلاق، فرهنگ، مشروعیت، پاداش و تنبیه می باشند. نکته قابل توجه در مبحث قدرت آن است که، قدرت در وابستگی دیگران نهفته است؛ و دارای سه پیامد تعهد (پذیرش مشتاقانه و عملکرد وفادارانه)، اجابت و مقاومت میباشد. 2-2- پیشینه پژوهشی در این بخش ابتدا تحقیقات انجام شده در خارج از کشور و سپس پژوهش‌های داخلی در خصوص بررسی رابطه بین نوع ساختار سازمانی و منابع قدرت مدیران در واحدهای ستادی دانشگاه شیراز مطرح مي‌شود و نهایتا جایگاه پژوهش حاضر در میان پژوهش‌های گذشته، مورد مطالعه قرار مي‌گیرد. 2-2-1- پژوهش‌های خارجی در خارج از کشور به طور مشخص، تحقیقاتی با موضوع پژوهش حاضر صورت نگرفته است. با توجه به نو بودن مفهوم و نوعشناسی ساختار تواناساز و بازدارنده و جامع بودن منابع نهگانه قدرت و همچنین اینکه پژوهش‌های اندکی در خارج از کشور با استفاده از آن نوعشناسی ساختار انجام شده است. به علاوه هیچ پژوهشی با استفاده از نوعشناسی نهگانه از منابع قدرت در خارج از کشور انجام نگردیده است و در داخل کشور تنها دو مورد صورت پذیرفته است. البته در داخل و خارج از کشور، پژوهشهایی در خصوص منابع پنجگانه قدرت انجام شده است. مطالب عنوان شده در این بخش، قسمتی از مطالعات و پژوهش‌های خارجی صورت گرفتهی همراستا در زمینه بررسی رابطه بین نوع ساختار سازمانی و منابع قدرت مدیران را نشان مي‌دهد. در ادامه مطالعات مربوط به هر یک از متغیرهای ساختار سازمانی و قدرت، به طور جداگانه مورد بررسی قرار مي‌گیرد. 2-2-1-1- پژوهش‌های مرتبط با ساختار سازمانی آناند (2005) در پژوهش خود در خصوص تجزیه و تحلیل ساختار تواناساز و اجباری به این نتیجه رسید که ساختار تواناساز در مقایسه با ساختار اجباری، سطح بالایی از اجابت کارمندان و هزینه کمتری را به دنبال دارد. پژوهش هوی و سوئیتلند (2001) در مورد مفهوم و سنجش ساختار تواناساز مدرسه نشان داد که ساختار تواناساز، ماهیتی یاریدهنده دارد. یافتههای مکگویگان (2005) در پژوهشی تحت عنوان نقش بروکراسی تواناساز و خوشبینی علمی در رشد پیشرفت تحصیلی، حاکی از آن بود که ساختار تواناساز، ماهیتی حمایتگر دارد. همچنین بین ساختار تواناساز و خوشبینی علمی، رابطه وجود دارد. پژوهش واتس (2009) در رابطه با ساختار تواناساز، آگاهی و تواناسازی معلمین بیانگر وجود رابطه معنیدار بین ساختار تواناساز مدرسه و آگاهی معلمین بود. اما بین ساختار تواناساز و توانمندسازی رابطه معنیداری مشاهده نشد. تایلوس (2009) در پژوهش خود تحت عنوان تاثیر ساختار تواناساز بر تغییر درونی مدارس راهنمایی و دبیرستان، به این نتیجه رسید که بین ساختار تواناساز و سطح بالایی از رشد حرفهای معلمین، رابطه معنیداری وجود دارد. نتایج پژوهش روآدز (2009) در خصوص ساختار تواناساز و کارآمدی جمعی معلمین مدارس ابتدایی نشان داد که بین ساختار تواناساز و کارآمدی جمعی معلمین، رابطه مثبت و معنیداری وجود دارد. گیلمور (2007) در پژوهشی با عنوان تغییر، اعتماد مدیر مدرسه و ساختار تواناساز، نتیجه گرفت که بین سه این متغیر رابطه مثبت و معنیداری وجود دارد. در پژوهشی دیگر ( آدامز و فورسیث، 2006)، در رابطه با ارتقای فرهنگ اعتماد و همکاری: یک مطالعه تجربی، شواهد حاکی از تاثیر ساختار تواناساز بر مفاهیم اعتماد و همکاری بینفردی است. 2-2-1-2- پژوهش‌های مرتبط با قدرت و منابع آن یافتههای جانسون و سورت (1998) پیرامون رابطه منابع قدرت رهبر، توانمندسازی و اجابت معلمین نشان داد که، بین منابع قدرت رهبر، توانمندسازی و اجابت معلمین رابطه قوی و معنیداری وجود دارد. راهیم (1998)، نیز در پژوهش خود در خصوص رابطه بین قدرت رهبر با رضایت و اجابت به این نتیجه دست یافت که، منابع قدرت تخصص و مرجعیت به طور مثبت به اجابت و رضایت افراد میانجامد. آلانازی و رودریگوس (2003)، در پژوهشی در ارتباط با منابع قدرت و توزیع آن به این نتایج دست یافتند که استفاده از منابع قدرت پاداش، اطلاعات و مرجعیت در مقایسه با منابع قدرت مشروعیت و تنبیه، بیشتر منجر به کنترل رفتارهای فراگیران و اجابت آنان میگردد. کارن (2007) نیز در پژوهش خود پیرامون ادراکات فراگیر از قدرت، نتیجه گرفت که رفتار دانشجویان در کلاس درس تحت کنترل و تاثیر قدرت اساتید و منابع آن می باشد. بهعلاوه نتایج پژوهش وینهام (1998)، پیرامون نقش ادراکات کارمندان از رفتار و قدرت رهبر در رضایت شغلی، نیز حاکی از وجود رابطه بین منابع قدرت و رضایت شغلی افراد بود. بدین نحو که استفاده رهبر از منابع قدرت تخصص و مرجعیت موجب رضایت شغلی کارمندان میشود. اسنل و وکسلی (2002)، در بررسی رابطه بین قدرت مدیر و عملکرد به این نتیجه رسیدند که بین منابع قدرت و عملکرد رابطه وجود دارد. کایوشال (2010)، در پژوهش خود در خصوص ادراک تعاملات محیط کار: سنجش قدرت سازمانی و رابطه آن با فرهنگ و مدیریت تعارض، به این نتیجه رسیدند که قدرت، فرهنگ و تعارض با هم رابطه دارند. البته قدرت نسبت به فرهنگ، پیشبینی کننده قویتری برای تعارضات سازمانی است. بیوریک و ویلکاکس (1971) در رابطه با پژوهش مبانی قدرت ناظر و رضایت زیردستان نتیجه گرفتند که قدرت تخصص به عنوان مهمترین منبع و بقیه به ترتیب مشروع، تنبیه، مرجع و پاداش شناخته شدند و قدرت مرجعیت و تخصص به بیشترین رضایت خاطر و قدرت مشروع با رضایت خاطر نسبی و قدرت تنبیه به کمترین رضایت مربوط میشد. در پژوهشی دیگر که توسط باخمن، اسمیت و اسلسینگر (1966) پیرامون کنترل، عملکرد و رضایت: تحلیل تاثیرات فردی و سازمانی انجام شد نتایجی به همین نحو بدست آمد و باز هم قدرت مشروع و تخصص در درجه اول و دوم اهمیت و به دنبال آن قدرت مرجعیت، پاداش و تنبیه قرار داشتند. استیودنت (1968) در پژوهش خود در خصوص نفوذ ناظر و عملکرد گروه نیز به این نتیجه رسید که قدرت مشروع قویترین دلیل برای فرمانبرداری و دیگر منابع به ترتیب تخصص، پاداش، مرجعیت، تنبیه و اجبار میباشد. نتایج پژوهشات مکروسکی و ریچموند (1982) در رابطه با قدرت در کلاس درس حاکی از آنست که افراد برای عمال نفوذ در دیگران، قدرت اجبار را نسبت به سایر منابع کمتر به کار میبرند. در واقع آنان (1984 و 1983) دریافتند که در ابتدا از منابع قدرت پاداش، تخصص و مرجعیت جهت اعمال کنترل بر رفتار دیگران استفاده میشود. 2-2-2- پژوهش‌های داخلی در داخل کشور نیز به طور مشخص، تحقیقاتی مرتبط با این پژوهش صورت نگرفته است. به همین دلیل برخی از پژوهش‌هایی که تا حدودی با پژوهش حاضر مرتبط میباشند، به شرح زیر بیان می‌گردد. ابتدا به مطالعات انجام شده داخلی در خصوص ساختار سازمانی و سپس پژوهش های داخلی قدرت پرداخته شده است. علیمردانی و همکاران (1388)، در پژوهش خود در مورد بررسی رابطه بین ساختار سازمانی و کارآفرینی سازمانی دانشگاه شهید بهشتی به این نتیجه رسیدند که بین ساختار سازمانی و کارآفرینی سازمانی رابطه معکوس و معنیداری وجود دارد. به عبارتی دیگر هرچه رسمیت، تمرکز و پیچیدگی ساختاری کمتر باشد، به همان میزان کارآفرینی سازمانی بیشتر خواهد بود. شواهد پژوهش کردنائیج و همکاران (1388) در خصوص بررسی رابطه بین عناصر ساختار سازمانی و فرهنگ کارآفرینانه در دانشگاه تهران، حاکی از وجود رابطه بین ساختار و فرهنگ سازمانی است. پژوهش امیدی و همکاران (1386) پیرامون ارتباط بین ساختار سازمانی و خلاقیت مدیران ستادی سازمان تربیت بدنی، نشانگر وجود رابطه بین آن دو متغیر است. حمیدی و کشتیدار (1382) در پژوهشی در رابطه با بررسی ساختار سازمانی و تعهد سازمانی در دانشکدههای تربیت بدنی دانشگاههای کشور دریافتند که بین ساختار و تعهد کارمندان رابطه وجود دارد. هرچه ساختار ارگانیکیتر باشد، تعهد سازمانی کارمندان بیشتر خواهد بود. نتایج پژوهش امجدي (1379) که در مورد بررسی میزان بهرهگیری مدیران از منابع قدرت از دید پرسنل انجام شد، نشان داد که میزان بهرهگیری آنان از منابع قدرت مرجع، تخصص، تنبیه و مشروعیت در حد زیاد و بهرهگیری آنان از قدرت پاداش در حد متوسط بود. در پژوهشی دیگر که توسط ابیزاده (1377) در خصوص بررسی قدرت مسئولین از دید مسئولین و هیات علمی به انجام رسید، نتایج نشان داد که از نظر اساتید ترتیب استفاده از منابع توسط مسئولین دانشکدهها عبارت از پاداش، تنبیه، مرجع، اطلاعات، تخصص، قانون و ترتیب منابع از دید مسئولین عبارت از تخصص، پاداش، مرجعیت، اطلاعات، مشروع و تنبیه میباشد. نتایج پژوهش ترکزاده و معینی (زیر چاپ) در بررسی مقایسهای منابع قدرت اساتید از دید آنان و دانشجویان نشان داد که اولویت و توزیع منابع قدرت مورد استفاده اساتید از دید دانشجویان به ترتیب منابع قدرت چیرگی محیطی، تخصص، مرجعیت، اخلاق، فرهنگ، پاداش، مشروعیت و اجبار میباشد. به علاوه اولویت و توزیع منابع قدرت مورد استفاده اساتید از دید آنان به ترتیب منابع قدرت چیرگی محیطی، فرهنگ، اخلاق، مرجعیت، پاداش، تخصص، مشروعیت و اجبار گزارش شد. ترکزاده و همکاران (زیر چاپ) در پژوهشی تحت عنوان بررسی تأثیر منابع قدرت مورد استفاده اساتید بر جو کلاسی از دیدگاه دانشجویان نیز به این نتیجه رسیدند که از دیدگاه دانشجویان، منابع قدرت مورد استفاده اساتید بر جو کلاسی تأثیر معنیداری دارد. اولویت و توزیع منابع قدرت موثر بر جو کلاسی عبارتست از: تخصص، فرهنگ، اخلاق، اجبار، مرجع، چیرگی محیطی، پاداش، اطلاعات و مشروعیت. پژوهش عزیزی و همکاران (1388) پیرامون تعیین منابع قدرت مدیران سازمان تربیت بدنی و ارتباط آن با سطح آمادگی و رضایت کارکنان نشان داد که بین آن دو متغیر رابطه معنیداری وجود دارد. در افراد با آمادگی بیشتر، قدرت مرجعیت و در افراد با آمادگی کمتر، قدرت اجبار بیشترین میزان رضایت از مدیر را در کارکنان موجب شده است. نتایج پژوهش انجام شده توسط ملاحسینی و کهنوجی (1386) که در مورد بررسی رابطه منابع 5گانه قدرت مدیران با تعهد کارکنان در سازمانهای دولتی شهرستان رفسنجان انجام شد، نشان داد که بین این دو متغیر رابطه معنیداری وجود دارد. نتایج پژوهشی که توسط نعمتي (1384) در رابطه با بررسی رابطه بین منابع قدرت مدیران و عملکرد شغلی دبیران انجام شد حاکی از وجود رابطه معنیداری بین منابع قدرت مدیران و عملکرد دبیران بود. نتایج پژوهش انجام شده توسط سنجابي (1378) که در رابطه با بررسی رابطه بین منابع قدرت و فشار روانی معلمان صورت گرفت، نشان داد که بین این دو متغیر رابطه وجود دارد. در پژوهشی که توسط نوربخش و محمدی (1383) در خصوص بررسی رابطه بین سبک رهبری و منابع قدرت مدیران از دید هیأت علمی انجام شد به ترتیب قدرت تخصص، مشروعیت، مرجعیت، تنبیه و پاداش گزارش شدند، به علاوه بین سبکهای رهبری و منابع قدرت مدیران در دانشکدهها رابطه معنیدار و مثبتی گزارش شد. در پژوهشی دیگر که حسيني (1382) پیرامون بررسی رابطه بین منابع قدرت و سبکهای رهبری انجام داد، نتایج حاکی از وجود رابطه ضعیف در سطوح بالای معنیداری بین این دو مولفه بود. سهرابی و همکاران (1388) در پژوهشی مرتبط با رابطه بین منابع قدرت مدیر و انواع فرهنگ سازمانی در مدارس راهنمایی و متوسطه شهرستان خمین به این نتیجه رسیدند که بین منابع قدرت مدیر و انواع فرهنگ سازمانی رابطه معنیداری وجود دارد. 2-2-3- جمع‌بندی پژوهش‌های پیشین پیشینههای پژوهشی گردآوری شده در این پژوهش حاکی از نو بودن این مفهوم و رواج آن در سالهای اخیر است. همچنین نشانگر آن است که در خصوص ساختار تواناساز و بازدارنده، در خارج از کشور پژوهشهای اندکی انجام شده و البته هیچ گزارش پژوهشی داخلی منتشر شده صورت گرفته با آن نوعشناسی، یافت نشد. بهعلاوه هیچ سابقه پژوهشی در خصوص این نوعشناسی ساختار در حوزه آموزش عالی، چه در داخل و چه در خارج از کشور تا آنجا که محقق جستجو نموده است، یافت نشد. در این پژوهش منابع قدرت در یک نوعشناسی نهگانه مورد بررسی قرار گرفتهاند. تا کنون هیچ پژوهش خارجی صورت گرفته با استفاده از این نوعشناسی جامع، انجام نپذیرفته است و در داخل کشور نیز تنها دو مورد یافت شد. لازم به ذکر است که در رابطه با پیشینه پژوهشی مشترک ساختار سازمانی و منابع قدرت و همچنین رابطه ساختار تواناساز و بازدارنده با انواع منابع قدرت نیز تا آنجا که بررسیهای محقق نشان میدهد، هیچ گزارش پژوهشی منتشر شدهی داخلی و خارجی یافت نشد. با توجه به اهمیت و نقش کلیدی ساختار و قدرت در سازمان و میزان تاثیر آنها بر رفتار اعضای آن و مناطق فعالیت آنان و در نتیجه نفوذ در کارکردها و عملکرد سازمان و به طور کلی توانمندی سازمانی، انجام پژوهشهای بیشتری در خصوص بررسی رابطه متقابل و واگشتی مستقیم و غیر مستقیم ساختار سازمانی و منابع نهگانه قدرت ضرورت مییابد. انجام این پژوهش و پژوهشهای مشابه آن، گسترش دانش و تسلط نظری مدیران ارشد دانشگاهی نسبت به عوامل زمینهای و درون دانشگاهی مهم و نافذی همچون ساختار سازمانی و قدرت و در نهایت اتخاذ تصمیمات سازمانی صحیح و معنادار را در پی خواهد داشت. 2-3- خلاصه و جمعبندی فصل پژوهش حاضر، تلاشی برای تبیین و ادراک پویایی و پیچیدگیهای درونی دانشگاه شیراز از طریق بررسی رابطه بین نوع ساختار سازمانی و منابع قدرت مورد استفاده مدیران است. سازمان جهت پویش اثربخش خویش و تحقق کارکردهای شایسته و بایسته خود نیازمند عملکردی پویا میباشد؛ پویایی و کارآمدی عملکرد میتواند از طریق جهتدهی رفتار سازمانی (در سطوح فردی، گروهی و سازمانی)، به مدد ساختار و قدرت میسر گردد. زیرا ساختار بر مجموعه رفتارهای اعضای سازمان مستقیماً اثر دارد و آنرا کنترل مینماید (رابینز و جاج، 2009). بهعلاوه قدرت نیز دارای تاثیری فراگیر و نافذ بر واکنشهای مدیریت و کارمندان (منطقه فعالیت آنان) میباشد (آلانزی و رودریگوس، 2003). بر این اساس میتوان عنوان نمود ماهیت وجودی ساختار و قدرت به گونهای است که بر رفتار اعضای سازمان نفوذ یافته و آن را شکل میدهند. از اینرو قدرت و ساختار مترادف هم تلقی گردیده (هال،2002؛ تولبرت و هال، 2009)؛ و ساختار در روابط قدرت و روابط قدرت در ساختار تنیده میشود (هچ، 1387). همچنین یکی از مهمترین مولفه های ساختار سازمانی، توزیع قدرت میباشد (هال، 2002). بدین ترتیب میتوان گفت ساختار و قدرت با یکدیگر پیوندی منعطف مییابند. در این پژوهش، ساختار سازمانی در دو نوع بازدارنده و تواناساز (هوی و سوئیتلند، 2001) و منابع قدرت در نه بعد (چیرگی محیطی، تخصص، اطلاعات، پاداش، تنبیه و اجبار، مرجعیت، مشروعیت، فرهنگ و اخلاق) مورد نظر است. هدف کلی از آن، بررسی چیستی و چگونگی رابطه و پیوند متغیرهای مورد بحث بوده است. در این فصل، الگوی مفهومی پژوهش نیز در قالب شکل زیر (شماره 1) مطرح شده است. منابع قدرت -145415116840ساختار تواناسازساختار بازدارندهچیرگی محیطیتخصصاطلاعاتمرجعیتاخلاقفرهنگمشروعیتپاداشتنبیه و اجبار00ساختار تواناسازساختار بازدارندهچیرگی محیطیتخصصاطلاعاتمرجعیتاخلاقفرهنگمشروعیتپاداشتنبیه و اجبار نوع ساختار سازمانی شکل (1): الگوی مفهومی پژوهش فهرست منابع و مآخذ منابع فارسی ابیزاده، فرهاد (1377)."بررسی منابع قدرت مورد استفاده مسئولان دانشکدههای غیر پزشکی دانشگاه های دولتی شهر تهران از دیدگاه مسئولان و اعضای هیات علمی دانشکدهها"، پایاننامه کارشناسی ارشد، دانشگاه شهید بهشتی: دانشکده علوم تربیتی و روانشناسی. اسکات، ریچارد (1387). سازمانها: سیستمهای عقلایی، طبیعی و باز؛ ترجمه و اقتباس حسن میرزائی اهرنجانی، تهران: انتشارات سمت. اعرابی، محمد (1376). طراحی ساختار سازمانی، تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی. افجهای، سيد علی اکبر (1380). مبانی فلسفی و تئوریهای رهبری و رفتار سازمانی، تهران: انتشارات سمت. الواني، سید مهدی (1377). "سازمان مجازي، مدیریت دولتی"، فصلنامه علمي- کاربردي، شماره 41 و 42، 6- 2. امجدی، زهرا (1379). "بررسی میزان بهرهگیری مدیران از منابع پنجگانه قدرت در ادارات شهر رفسنجان از دیدگاه کارمندان"، پایاننامه کارشناسی ارشد، دانشگاه آزاد اسلامی واحد کرمان: دانشکده ادبیات و علوم انسانی. امیدی، علیرضا؛ خبیری، محمد؛ صفری، سمانه؛ حمیدی، مهرزاد (1386). "ارتباط بین ساختار سازمانی و خلاقیت مدیران ستادی سازمان تربیت بدنی"، حرکت، شماره 33، 117- 105. ترکزاده، جعفر (1388). رهبری راهبردی در آموزش عالی، رویکردها و چشماندازهای نو در آموزش عالی (به اهتمام محمد یمنی دوزی سرخابی)، تهران: پژوهشکده مطالعات فرهنگی و اجتماعی وزارت علوم، پژوهشات و فناوری، 176-139. ترکزاده، جعفر؛ احمدوند، علیمحمد (1388). الگوی کاربردی هدایت راهبردی نظام اطلاعات دانشگاه، نامه آموزش عالی، شماره 6، ص140- 121. ترکزاده، جعفر؛ صباغیان، زهرا؛ یمنی دوزی سرخابی، محمد؛ دلاور، علی (1387). "ارزیابی وضعیت توسعه سازمانی دانشگاههای وزارت علوم، تحقیقات و فناوری در تهران"، مجله آموزش عالی ایران، سال1، شماره 2، 50- 31. ترکزاده، جعفر؛ محمدی، مهدی؛ معینی، هاجر؛ کوچکی، سمیه (زیر چاپ). "بررسی تأثیر منابع قدرت مورد استفاده اساتید بر جو کلاسی از دیدگاه دانشجویان"، فصلنامه علوم انسانی، دانشگاه سیستان و بلوچستان. ترکزاده، جعفر؛ معینی، هاجر (زیر چاپ). "بررسی مقايسهاي منابع قدرت اساتید از دید آنان و دانشجویان"، فصلنامه مدیریت در دانشگاه اسلامی. دادگر، همایون (1390). "بررسی مقایسهای ادراک اساتید، کارمندان و دانشجویان از فرهنگ سازمانی دانشگاه شیراز"، پایاننامه کارشناسی ارشد، واحد بین الملل دانشگاه شیراز: دانشکده علوم تربیتی و روانشناسی. حسنپور، اکبر (1382). "ساختارهاي جديد سازماني"، ماهنامه تدبير، سال چهاردهم، شماره 137، 57- 53. حسینی، طه (1382). "بررسی رابطه بین منابع قدرت و سبکهای رهبری در سازمانها و شرکتهای دولتی شهر کرمان دبیران"، پایاننامه کارشناسی ارشد، دانشگاه آزاد اسلامی واحد کرمان: دانشکده ادبیات و علوم انسانی. حمیدی، مهرزاد؛ کشتیدار، محمد (1382). "بررسی ساختار سازمانی و تعهد سازمانی در دانشکدههای تربیت بدنی دانشگاههای کشور"، حرکت، شماره 15، 54- 43. چارلز، سي. ام (1383). مدیریت و کلاسداری جذاب؛ ترجمه مرضیه امینی و شاپور شایان جهرمی، انتشارات كوشامهر. دفت، ریچارد آل (1379). تئوری و طراحی سازمان؛ ترجمه علی پارسائیان و محمد اعرابی، تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی. رابینز، استیفن پی (1378). تئوری سازمان (ساختار، طراحی و کاربردها)؛ ترجمه سید مهدی الوانی و حسن دانایی فرد، تهران: انتشارات صفار- اشراقی. سنجابی، سهیلا (1378). "بررسی رابطه بین منابع قدرت مورد استفاده مدیران و فشار روانی دبیران در دبیرستانهای دخترانه تهران"، پایاننامه کارشناسی ارشد، دانشگاه شهید بهشتی: دانشکده علوم تربیتی و روانشناسی. سهرابی؛ نفیسه، شاه طلبی؛ بدری، احمدی؛ غلامرضا (1388). "رابطه بین منابع قدرت مدیر و انواع فرهنگ سازمانی در مدارس متوسطه و راهنمایی شهرستان خمین"، مجله دانش و پژوهش در علوم تربیتی- برنامهریزی درسی، دانشگاه آزاد واحد خوراسگان (اصفهان)، شماره 21، 100- 79. شرمرهورن، جان آر؛ هانت، جیمز جی؛ ازبورن، ریچارد ان (1386). مدیریت رفتار سازمانی؛ ترجمه مهدی ایراننژاد پاریزی، محمد علی بابایی زکلیکی و محمد علی سبحان الهی، موسسه پژوهشات و آموزش مدیریت وابسته به وزارت نیرو. شفیعی، عباس؛ خدمتی، ابوطالب؛ پیروز، علی آقا (1384). رفتار سازمانی با رویکرد اسلامی، پژوهشگاه حوزه و دانشگاه. عزیزی، بیستون؛ مهرابی کوشکی، علی؛ پیری، مسعود؛ جلالی فراهانی، مجید (1388). "تعیین منابع قدرت مدیران سازمان تربیت بدنی و ارتباط آن با سطح آمادگی و رضایت کارکنان"، مدیریت ورزشی، شماره 3، 133- 119. علاقهبند، علی (1384). مدیریت عمومي؛ تهران: نشر روان. علیمردانی، مهرزاد؛ قهرمانی، محمد؛ ابوالقاسمی، محمود (1388). "بررسی رابطه میان ساختار سازمانی و کارآفرینی سازمانی (مطالعه موردی دانشگاه شهید بهشتی) "، رهیافتی نو در مدیریت آموزشی، دانشگاه آزاد اسلامی واحد مرودشت، سال 2، شماره 3، 144-131. فانی بنادکی، علی (1375). "بررسی انگیزه موفقیت و قدرت در مدیران مدارس غیرانتفاعی و دولتی شیراز"، پایاننامه کارشناسی ارشد، دانشگاه شیراز: دانشکده علوم تربیتی و روانشناسی. کردنائیج، اسدا...؛ مقیمی، سید محمد؛ قناتی، سوسن؛ یزدانی، حمیدرضا (1388). "بررسی رابطه بین عناصر ساختار سازمانی و فرهنگ کارآفرینانه در دانشگاه تهران"، مدیریت دولتی، سال 1، شماره 3، 134- 119. کریتنر، رابرت (1387). اصول مدیریت (عملیات برتر)؛ ترجمه داور ونوس، بهمن جمشیدی و مهرداد پرچ، تهران: مهربان نشر. کریتنر، رابرت؛ کنیکی، آنجلو (1386). مدیریت رفتار سازمانی؛ ترجمه علی اکبر فرهنگی و حسین صفرزاده، انتشارات پویش. محمدیاقدم، محمد (1386). "ارزشیابی و تضمین کیفیت در آموزش عالی ایران: گذشته، حال، آینده"، سومین همایش سالانه ارزیابی درونی، سالن هنرهای زیبایی دانشگاه تهران: 11. ملاحسینی، علی؛ کهنوجی، کبری (1386). "بررسی منابع پنجگانه قدرت مدیران با تعهد کارکنان در سازمانهای دولتی شهرستان رفسنجان"، مجله توسعه و سرمایه، سال 1، شماره 1، 132- 117. منوريان، عباس (1378). "سازمانهاي متناسب با عصر اطلاعات"، نشریه مديريت دولتي، شماره 45 و 46. هچ، ماری جو (1387). تئوری سازمان: مدرن، نمادین ـ تفسیری و پست مدرن؛ ترجمه حسن دانایی فرد، تهران: نشرافکار. نعمتي، تكتم (1384). "بررسي رابطه و مقايسه منابع قدرت مديران با عملكرد شغلي دبيران تربيت بدني مدارس متوسطه نواحي هفتگانه آموزش و پرورش مشهد"، پایاننامه کارشناسی ارشد، دانشگاه آزاد اسلامی واحد مشهد: دانشکده علوم انسانی. نوربخش، مهوش؛ محمدی، سردار (1383). "بررسی رابطه بین سبکهای رهبری با منابع قدرت در مدیران دانشکدههای تربیت بدنی کشور از دیدگاه هیات علمی"، مجله علوم تربیتی و روانشناسی، دانشگاه شهید چمران اهواز، شماره 19، 124- 109. هومن، حیدرعلی (1381). تهیه و استاندارد ساختن مقیاس سنجش رضایت شغلی، تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی. یمنی دوزی سرخابی، محمد (1388). پیشگفتار، رویکردها و چشماندازهای نو در آموزش عالی (به اهتمام محمد یمنی دوزی سرخابی)، تهران: پژوهشکده مطالعات فرهنگی و اجتماعی وزارت علوم، تحقیقات و فناوری، ص 6. منابع انگلیسی Adams, C. M., Forsyth, P B. (2006). "Promoting a Culture of Parent Collaboration and Trust: An Empirical Study", annual meeting of the American Educational Research Association, San Francisco: CA. Adler, P. S. (1999). "Building better bureaucracies". Academy of Management Executive, Vol. 13, No. 4: 36-47. Alanzi, F. M., Rodrigues, A. (2003). "Power Bases And Attribution In Three Cultures", The Journal Of Social Psychology, No. 143: 375- 395. Anand, A. I. (2005). An Analysis Of Enabling Vs. Mandatory Corporte Governance Structures Post Sarbanes –Oxley, Available at SSRN: http://www. ssrn.com. Arches, J. (1991). "Social structure, burnout, and job satisfaction", Social Work, Vol. 36, No. 3: 202-206. Beard, K. S, Hoy, W, K., Hoy, A. W.(2009). Academic Optimism of Individual Teachers: Confirming a New Construct, The Ohio State University. Burton, R., DeSanctis, G., Obel, B. (2006). Organizational Design: A Step by Step Approach. Cambridge University Press. Burton, R. M., Eriksen, B. H., Håkonsson, D. D, Knudsen, T, Snow, C. C. (2008). Disigning Organizations: 21st Century Approachs, New York: Springer Science+Business Media, LLC. Burton, R., Obel, B. (2004). Strategic Organizational Diagnosis and Design: The Dynamics of Fit. Dordrecht: Kluwer Academic Publishers. Clark, k. E,. (2008). "The Pastoral Academic Divide: Impacts And Implications For Pastoral Care", Dissertation Of MS, Murdoch University. Clarke, T., Clegg, S. R. (1998). Changing Paradigms: The Transformation of Management For The 21ST Century, London: Collins. De Jonge, G., Van Witteloostuijn, A. (2004). "Successful Corporate Democracy: Sustainable Cooperation Of Capital And Labor In The Dutch Breman Group", Academy Of Management Executive, No. 18: 54- 66. Englert, C. S., Tarrant, K. L. (1995). "Creating collaborative cultures for educational change", Remedial and Special Education,Vol. 16, No. 6: 325-336. Erchul, W. P., Raven, B. H., Ray, A. G. (2001). "School psychologists' perceptions of social power bases in teacher consultation", Journal of Educational and Psychological Consultation, No. 12: 1-23. Erchul, W. P., Raven, B. H., Whichard, S. M. (2001). "School psychologist and teacher, perceptions of social power in consultation", Journal of School Psychology, No. 39: 483-497. Fontaine, C. W. (2007). "Organizational Structure: Effectiveness and Employee Satisfaction", Human Resource Management Knowledge Base, College of Business Administration, Northeastern University. Gage, C. Q. (2003). "The Meaning And Measure Of School Mindfulness: An Exploratory Analysis", Dissertation Of PHD , Ohio State University. Geist, J., Hoy, W. K. (2004). "Cultivating a culture of trust: Enabling school structure, teacher professionalism, and academic press". Leading & Managing, No. 10: 1-17. Geist, J. R. (2002). Predictors of Faculty Trust in Elementary Schools: Enabling Bureaucracy, Teacher Professionalism, and Academic Emphasis, Ohio State University and Ohio LINK. Gilmore, C. A. (2007). "Change, Principal Trust And Enabling School Structures: An Analysis Of Relationships In Southern Alberta Schools", Dissertation Of PHD , The University of Montana Missoula, MT. Grojean, M. W., Resick, C. J., Dickson, M. W., Smith, D. B. (2004). "Leaders, Values, and Organizational Climate: Examining Leadership Strategies for Establishing an Organizational Climate Regarding Ethics", Journal of Business Ethics, No. 55: 223–241. Hall, R. H. (2002). Organizations- Structure,Processes and Outcomes, 8th Ed, New Delhi: Prentice Hall of India. Hardy, C., Clegg, S. R. (1996). Some dare call it power. In S. R. Clegg & C. Hardy & W. R. Nord (Eds.), Handbook of organization studies, London: Sage, 622-641. Hardy, C., Leiba-O’Sullivan, S. (1998). "The power behind empowerment: Implications for research and practice", Human Relations,Vol. 51, No. 4: 451-483. Hersey, P., Blanchard, K. H., Johnson, D. W. (2002). Management of Organizational Behavior, 8th Ed, New Delhi: Prentice Hall of India. Ho, J. I. S. (2000). "Managing Health and Performance In Junior Colleges", International Journal Of Educational Management, Vol. 4, No. 2: 62-73. Hoy, W. K. (2003). "An Analysis Of Enabling and Mindful School Structures: Some Theoretical, research, and practical Considerations", Journal Of Educational Administration, No. 41: 87- 108. Hoy, W., DiPaola, M. (2007). The essential ideas for the reform of American schools. Charlotte, NC: Information Age Publishing, Inc. Hoy, W. K., Miskel, C. G. (2005). Educational Administration, theory, research, and practice, 7 Th Ed, New York: McGraw Hill. Hoy, W. K., Miskel, C. G. (2008). Educational Administration, theory, research, and practice, 8 Th Ed, New York: McGraw Hill. Hoy, W. K., Sweetland, S. R. (2000). "Bureaucracies that work: enabling not coercive", Journa Of School Leadership, No. 10: 525-541. Hoy, W. K., Sweetland, S. R. (2001). "Designing better schools: The meaning and nature of enabling school structure", Educational Administration Quarterly, Vol. 37, No. 3: 296-321. Hoy, W. K., Sweetland, S. R., Smith, P. A. (2002). "Toward an organizational model of achievement in high schools: The significance of collective efficacy", Educational Administration Quarterly, Vol. 38, No. 1: 77-93. James, A. (2005). "Power In Social Organization As The Subject Of Justice", Pacific Philosophical Quarterly, No. 86: 25–49. Johnson, P. E., Short, P. M. (1998). "Principal's Leader Power, Teacher Empowerment, Teacher Compliance and Conflict", Educational Management & Administration, Vol. 2, No. 26: 147-159. Karen, M. W. (2007). "Student Perceptions of power: A Critical exploration of power in the classroom", a thesis presented to the faculty of the department of communication studies M.A., San Jose State University. Rivited at: www.proquest.com, Sep. 2010. Kaushal, R. (2010). "Understanding workplace interactions: An assessment of organizational power and its relation to social culture and conflict management", Dissertation Of PHD, University of Windsor. Kim, H. (2004). "The Influence Of Organizational Politics And Power On Training Transfer", Midwest Research to Practice Conference in Adult, Continuing, and Community Education, Indiana University, Indianapolis. Marzano, R. J., McNulty, B. A., Waters, T. (2005). "School leadership that works: from research to results. Alexandria, VA: Mid-continent Research for Education and Learning, Association for Supervision and Curriculum Development. Mccelelland, .D. C, Burnham, D. H. (2003). The Effective Use of Power, in Management for Science and Engineering, fall, 2003, Revited at: http:python.rice.edu/~arb/courses/750_03 _ chapt8.pdf, Apr. 2010. McGuigan, L. (2005). "The role of enabling bureaucracy and academic optimism in academic achievement growth", Dissertation Of PHD , Ohio State University. Peiro, J. M., Melia, J. L. (2003). "Formal and informal interpersonal power in organizations: Testing a bifactorial model of power in role-sets", Applied Psychology: An International Review, No. 52: 14-35. Pfeffer, M. (1992). Managing With Power: politics and Infuluence In organizations, Boston: harvard business school. Quinn, J B. (2000). "Outsourcing Innovation: The New Engine Of Growth", Sloan Management Review, Vol. 41, No. 4: 13-28. Rahim, M. A. (1998). "Top of Form Relationships of Leader Power to Compliance and Satisfaction with Supervision: Evidence from a National Sample of Managers", Journal of Management, No. 15: 545-556. Raub, S, Robert, C. (2010). "Differential effects of empowering leadership on in-role and extra- role employee behaviors: Exploring the role of psychological empowerment and power values", human relations, Vol. 63, No. 11: 1743–1770. Raven, B. H. (1993). "The bases of social power: Origins and recent developments", Journal of Social Issues, No. 49: Til-251. Reed, T. G. (2005). "Elementary Principal Emotional Intelligence, Leadership Behavior, And Openness: An Exploratory Study", Dissertation Of PHD, Ohio State University. Rhoads, D H. (2009). "Enabling Structure And Collective Efficacy: A Study Of Teacher Perceptions In Elementary Divisions Of American Schools In Mexico", Dissertation Of PHD , Seton Hall University. Richmond, V. P. (1990). "Communication in the classroom: Power and motivation", Communication Education, No. 39: 181-195. Robbins, .S p,. (2001). Organizational Behaivior, 9th ed. New dehli: prentice Hall of India. Robbins, S. P., Judge, T. (2009). Organizational Behaivior, 13th Ed. New dehli: Prentice Hall of India. Rollinson, D., Broadfield, A. (2002). Organizational Behaivior and Analysis An integrated Approach, 2 th Ed, Tarrytown (NY): Pergamon Press, Inc. Saracoglu, N. (2009). "Changing Power In Matrix Organizations", Dissertation Of PHD, University Of Technology, Sydney. Schwartz, SH. (1992). Universals in the content and structure of values: Theoretical advances and empirical tests in 20 countries, Zanna MP (ed.) Advances in Experimental Social Psychology, San Diego, CA: SAGE, 1–65. Schwarzwald, J., Koslowsky, M., Agassi, V. (2001). "Captain's leadership type and police officers' compliance to power bases", European Journal of Work and Organizational Psychology, No. 10: 273-290. Sinden, J. E., Hoy, W. K., Sweetland, S. R. (2004). "A Analysis Of Enabling School Structure: Theorical, Empirical, and Research Considerations", Journal of Educational Administration, Vol. 42, No. 4: 462 – 478. Swarr, D. E. (2006). Individual Power in Organizations, University of Wales. Tjosvold, D., Sun, H. F, Wan, P. (2005). "An Exprimental Examination Of Social Contexts And The Use Of power In Chinese Sample", The Journal Of Social Psychology, Vol. 145, No. 6: 645- 661. Tolbert, S. P, Hall H, R. (2009). Organizations structures, processes and outcomes, 10th ed, Upper Saddle River, New jersey: Pearson Prentice Hall. Turner, J. C. (2005). "Explaining The Nature of Power: Three – Process Theory", European Journal Of Social Psychology, No. 35, 1- 22. Tylus, J. D. (2009). "The Impact Of Enabling School Structures On The Degree Of Internal School Change As Measured By The Implementation Of Professional Learning Communities", Dissertation Of PHD, Virginia Commonwealth University. Watts, D. M. (2009). "ENABLING SCHOOL STRUCTURE, MINDFULNESS, AND TEACHER EMPOWERMENT: TEST OF A THEORY", Dissertation Of PHD, Department of Educational Leadership, Policy, and Technology Studies, The University of Alabama. Weiss, J., W. (2001). Organizational Behavior Change: Managing Diversity, Cross-Cultural dynamics, and ethics, South-Western College. Wexley, K. N., Snell, S. A. (2002). "Managerial power: A neglected aspect of the performance appraisal interview", Journal Of Business Research, Vol. 15, No.1: 45-54. Woldring, R. (2001). Power In Organizations: A Way of Thinking About What You’ve Got, and How to Use It, Workplace Competence International Limited, Hillsburgh, Ontario, Canada, Version 2.0. Yuki, G. A. (2002). Leadership In Organizations, 5th, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Zaccaro, S. J., Klimoski, R. J. ( 2001). The Nature of Organizational Leadership: An Introduction, in: S. J. Zaccaro and R. J. Klimoski (eds), The Nature of Organizational Leadership, San Francisco: Jossey Bass, 3-41.