صفحه محصول - پیشینه تحقیق و مبانی نظری در مورد ساختار سازمانی

پیشینه تحقیق و مبانی نظری در مورد ساختار سازمانی (docx) 48 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 48 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

دانشگاه شمال دانشکده تربیت‌بدنی و علوم ورزشی پایان‌نامه کارشناسی ارشد بررسی وضعیت ساختار سازمانی و بلوغ حرفه‌ای کارکنان اداره کل ورزش و جوانان استان لرستان استاد راهنما دکتر محمدرضا برومند استاد مشاور دکتر اعظم فضلی درزی نگارش یوسف مهدیان اردیبهشت 94 تقدیم به : پدر و مادر مهربانم که دعای خیرشان همواره بدرقه راهم بوده است. تقدیر و تشکر: ضمن سپاس و ستایش به درگاه ایزد منان که به من توانایی داد که با استعانت از او بتوانم این پژوهش را انجام دهم، بر خود لازم میبینم از دلگرمی و تشویق کسانی که در نگارش این مجموعه مرا یاری نمودند قدردانی نمایم: جناب آقای دکتر محمد رضا برومند، استاد راهنما که در طول نگارش این مجموعه با راهنمائیهای عالمانه و بجایشان، سکاندار شایستهای در هدایت این پایاننامه بودهاند. سرکار خانم دکتر اعظم فضلی، استاد مشاور که با سعه‌صدر مشاوره این تحقیق را پذیرفتند و در طول نگارش این مجموعه همواره از نظرات کارشناسانهشان بهره جستم. از دقت نظر و نکته سنجی جناب آقای دکتر سعید امیرنژاد که زحمت داوری این کار بر عهده ایشان بود و بر غنای علمی آن افزودند، صمیمانه سپاسگذاری می‌کنم. همچنین از برادرانم سجاد، مهدی و صمد که در طول تحصیل مشوق و حامی من بوده‌اند تشکر میکنم. در خاتمه از زحمات بی‌دریغ خواهرانم که در طول تحصیل دلسوزانه از من حمایت کردند سپاسگذارم. چكيده: هدف اصلي تحقيق حاضر بررسي وضعیت ساختار سازمانی و بلوغ حرفه‌ای کارکنان اداره کل ورزش و جوانان لرستان می‌باشد. پژوهش حاضر از نوع توصیفی - همبستگی است که به روش میدانی انجام شده است. جامعه آماری تحقیق شامل کارکنان اداره کل ورزش و جوانان استان لرستان که جمعا برابر 41 نفر بوده است. نمونه آماری برابر با جامعه آماري به‌صورت تمام شمار در نظر گرفته شد که درنهایت از 41 پرسشنامه ارسالی، تعداد 38 پرسشنامه واصل گردید. ابزار جمع‌آوری دادهها پرسشنامه ساختار سازمانی رابینز در مقیاس 5 ارزشی لیکرت و پرسشنامه بلوغ حرفه‌ای کارکنان کریتیز و همکاران (2011) در مقیاس 2 ارزشی بود. پس از تایید روایی توسط اساتید صاحب‌نظر، پايایي ابزار تحقیق به روش آلفاي كرونباخ به ترتیب برابر با (73/0 و 70/0) محاسبه شد. از آمار توصیفی جهت توصیف متغیرهای تحقیق و در بخش آمار استنباطی برای آزمون فرضیه‌ها آزمون‌های کولموگروف – اسمیرنوف، آزمون همبستگی پیرسون و T تک نمونه‌ای موردبررسی قرار گرفت و به این منظور از نرم‌افزار آماری SPSS21 استفاده شد. یافته‌های پژوهش وضعیت نامطلوب ساختار سازمانی و بلوغ حرفه‌ای کارکنان را نشان می‌دهد. از طرفی بین ساختار سازمانی و ابعاد آن (رسمیت، تمرکز) با بلوغ حرفه‌ای کارکنان ارتباط معناداری وجود ندارد. نتایج تحقیق نشان می‌دهد روابط میان واحدها سازمانی، نحوه‌ی تقسیم و توزیع وظایف میان افراد و الگوهای تعاملی باید بازطراحی شوند. همچنین به سطح آگاهی و آمادگی کارکنان برای پذیرش انجام وظایف شغلی از طریق برگزاری دوره‌ها و کارگاه‌های آموزشی باید توجه شود. کليد واژهها: ساختار سازمانی، بلوغ حرفه‌ای، رسمیت سازمانی، تمرکز سازمانی فصل 1: طرح تحقیق TOC \o "1-4" \h \z \u 1-8) تعریف مفهومی و عملیاتی واژهها و اصطلاحات PAGEREF _Toc18494758 \h 1 1-8-1) ساختار سازمانی PAGEREF _Toc18494759 \h 1 1-8-2) رسمیت سازمانی PAGEREF _Toc18494760 \h 1 1-8-3) تمرکز سازمانی PAGEREF _Toc18494761 \h 1 1-8-4) بلوغ حرفه‌ای PAGEREF _Toc18494762 \h 2 2-1) مقدمه PAGEREF _Toc18494763 \h 4 2-2) مباني نظري ساختار سازمانی PAGEREF _Toc18494764 \h 4 2-3) تعریف ساختار سازمانی PAGEREF _Toc18494765 \h 4 2-4) ابعاد ساختار سازمانی PAGEREF _Toc18494766 \h 8 2-4-1) پیچیدگی PAGEREF _Toc18494767 \h 8 2-4-2) رسمیت PAGEREF _Toc18494768 \h 9 2-4-2-1) فنون رسمی سازی PAGEREF _Toc18494769 \h 9 2-5) تمرکز PAGEREF _Toc18494770 \h 10 2-5-1) اهمیت عدم تمرکز PAGEREF _Toc18494771 \h 11 2-6) انواع ساختارهای سازمانی PAGEREF _Toc18494772 \h 12 2-6-1) ساختار ساده PAGEREF _Toc18494773 \h 13 2-6-2) بوروکراسی ماشینی PAGEREF _Toc18494774 \h 14 2-6-3) بوروکراسی حرفه‌ای PAGEREF _Toc18494775 \h 14 2-6-4) ساختاربخشی (شعبه‌ای) PAGEREF _Toc18494776 \h 15 2-6-5) ادهوکراسی (متخصص گرایی) PAGEREF _Toc18494777 \h 15 2-7) گروه‌بندی واحدهای سازمانی PAGEREF _Toc18494778 \h 16 2-7-1) گروه‌بندی افراد بر اساس نوع وظیفه PAGEREF _Toc18494779 \h 18 2-7-2) گروه‌بندی افراد برحسب محصول PAGEREF _Toc18494780 \h 18 2-7-3) گروه‌بندی افراد بر اساس منطقه جغرافیایی PAGEREF _Toc18494781 \h 18 2-7-4) گروه‌بندی چند محوری PAGEREF _Toc18494782 \h 19 2-8) ساختار مبتنی بر نوع وظیفه PAGEREF _Toc18494783 \h 19 2-9) ساختار مبتنی بر نوع محصول PAGEREF _Toc18494784 \h 21 2-10) ساختار پیوندی PAGEREF _Toc18494785 \h 25 2-11) ساختار ماتریسی PAGEREF _Toc18494786 \h 26 2-19) پیشینه تحقیق PAGEREF _Toc18494787 \h 29 2-19-1) تحقیقات انجام شده در داخل کشور PAGEREF _Toc18494788 \h 29 2-19-2) تحقیقات انجام‌شده در خارج PAGEREF _Toc18494789 \h 34 2-20) جمع‌بندی فصل دوم PAGEREF _Toc18494790 \h 36 1-8) تعریف مفهومی و عملیاتی واژهها و اصطلاحات 1-8-1) ساختار سازمانی ساختار سازمانی: بیان می‌کند وظایف چگونه تخصیص داده شوند، چه کسی به چه کسی گزارش دهد سازوکارهای هماهنگی رسمی و همچنین الگوهای تعاملی سازمانی که باید رعایت شوند کدم‌اند (رابینز، 2000). در این تحقیق ساختار سازمانی از طریق داده‌های پرسشنامه رابینز که به همین منظور در بین کارکنان اداره کل ورزش و جوانان استان لرستان توزیع شده است جمع‌آوری و وضعیت آن تعیین می‌گردد. 1-8-2) رسمیت سازمانی رسمیت: حدی که یک سازمان برای جهت‌دهی رفتار کارکنانش به قوانین، مقررات و رویه‌ها متکی است (رابینز، 1378). ریچارد ال دفت رسمیت را میزان اسناد و مدارکی می‌داند که در سازمان وجود دارد. در این اسناد روش‌ها، شرح وظایف، مقررات و سیاست را که سازمان باید رعایت و اجرا نماید نوشته‌شده است این اسناد نشان دهندة نوع رفتار و فعالیت‌ها است (ریچارد، 1371). از طریق سؤالات شماره 6، 5، 4، 3،2،1 پرسشنامه ساختار سازمانی موردسنجش قرار می‌گیرد 1-8-3) تمرکز سازمانی تمرکز: به میزانی که تصمیم‌گیری در یک نقطه واحد در سازمان متمرکزشده اشاره دارد (رابینز، 1381). ریچارد ال دفت در مقایسه بین تمرکز و عدم تمرکز به این می‌پردازد که تصمیم در سطح بالای سازمان گرفته می‌شود آن سازمان را متمرکز می‌نامند و هنگامی‌که تصمیم‌گیری به سطوح پائین سازمان تفویض می‌گردد می‌گویند که سازمان غیرمتمرکز است (ریچارد، 1371). از طریق سؤالات شماره 16 ،15، 14، 13،12، 11،10، 9، 8،7 پرسشنامه ساختار سازمانی موردسنجش قرار می‌گیرد 1-8-4) بلوغ حرفه‌ای بلوغ حرفه‌ای: از دیدگاه سوپر بلوغ حرفه‌ای یعنی آمادگی شخص برای انجام وظایف شغلی به‌منظور پیشرفت شغل است (پریداکس، 2001). در این تحقیق بلوغ حرفه‌ای از طریق داده‌های پرسشنامه کریتیز و همکاران (2011) که به همین منظور در بین کارکنان اداره کل ورزش و جوانان استان لرستان توزیع شده است جمع‌آوری و وضعیت آن تعیین می‌گردد. فصل دوم مبانی نظری وپیشینه تحقیق 2-1) مقدمه فصل دوم شامل دو بخش می‌باشد. در بخش اول اطلاعات و بستر نظری موضوع موردتحقیق حول محورهای ساختار سازمانی و بلوغ حرفه‌ای کارکنان می‌باشد. در بخش دوم به تحقیقات و مطالعات مربوط به موضوع تحقیق اشاره می‌شود. این بخش تحت دو عنوان تحقیقات انجام شده در خارج از کشور و تحقیقات انجام شده در داخل کشور ارائه می‌گردد. 2-2) مباني نظري ساختار سازمانی 2-3) تعریف ساختار سازمانی سازمان پدیده‌ای اجتماعی به شمار می‌آید که به‌طور آگاهانه هماهنگ شده و دارای حدودوثغور نسبتا مشخصی بوده و برای تحقق هدف یا اهدافی بر اساس یک سلسله‌های دائمی فعالیت می‌کند عبارت به‌صورت آگاهانه هماهنگ شده «دلالت بر مدیریت دارد.» پدیده‌ای اجتماعی «دلالت بر این دارد که سازمان از افراد یا گروه‌هایی که باهم در مقابل‌اند تشکیل شده است الگوهای تعاملی که افراد داخل سازمان از آن تبعیت می‌کنند تصادفی به وجود نیامده بلکه در خصوص آن‌ها قبلاً اندیشه شده است. هر جا که سخن از سازمان به میان می‌آید، ساختار سازمانی نیز در پی آن می‌آید و هر جا که بحث سازماندهی بوده در حقیقت ساختاردهی مدنظر افراد قرار داشته است در تعاریف مختلف که از این کلمات موجود است نقاط مشابه بسیاری وجود دارد تا حدی که ذهن انسان بدین سو کشیده می‌شود که آیا تفاوتی بین ساختار سازمان و سازماندهی وجود دارد»، گری دسلر در کتاب مبانی مدیریت در بحث فرآیند سازماندهی تقسیم‌کار ضروری بین واحدها و مشاغل مشخص برای تحقق هدف معین و ایجاد هماهنگی برای اطمینان از این‌که این واحدها و مشاغل متناسب باهم عمل نمی‌کنند ADDIN EN.CITE گری1367136(گری, 1367)13613617ترجمه داود مدنی، پیشبرد، تهران(گری، 1367). دکتر علی‌رضائیان، نیز در کتاب اصول مدیریت، ساختار را طبق تعریف دانشمندی این‌چنین می‌شناساند: ساختار سازمانی حاصل فرآیند سازماندهی است و عبارتست از سیستم روابطی که به‌طور غیررسمی شکل‌گرفته و به‌طور رسمی تصویب شده است و حاکم بر فعالیت‌های افرادی است که برای کسب اهداف مشترک به هم وابسته‌اند ADDIN EN.CITE علی1380137(علی, 1380)13713717(رضائیان، 1380). با دقت در این تعریف بالا به دو نکته اساسی می‌توان اشاره کرد: الف ساختار سازمانی در این تعریف حاصل فرآیند سازماندهی اخذشده است که مشابه سازماندهی. ب در این تعریف به یک بعد از ابعاد ساختار که همان رسمیت است پرداخته‌شده و ابعاد دیگر ساختار در این تعریف از درون این بعد در نظر گرفته‌شده است. همچنین می‌توان ساختار سازمانی را به‌عنوان راهی در نظر گرفت که بدان وسیله فعالیت‌های سازمانی تقسیم، سازماندهی و هماهنگ می‌شوند و یک چارچوب پایدار و باثبات ارائه می‌کنند که می‌توان بدان وسیله به اعضا کمک کرد تا برای تأمین هدف‌های سازمان همکاری نمایند. ساختار سازمان تصریح می‌کند که وظایف چگونه تشخیص داده شوند، چه شخصی به چه کسی گزارش دهد و مکانیسم‌های هماهنگی رسمی و همچنین الگوهای تعامل سازمانی که باید رعایت شوند، کدم‌اند. ساختار همچنین به مدیران نشان می‌دهد که مسئول سرپرستی چه کسانی هستند و به کارکنان مدیرانی را می‌شناسانند که از آن‌ها آموزش و دستور می‌گیرند. کمک به جریان اطلاعات نیز از تسهیلاتی است تعیین‌کننده که ساختار برای سازمان فراهم می‌کند همچنین ساختار به الگوی روابط درونی سازمان، اختیار و ارتباطات اشاره دارد. از مجموع تعاریف ذکرشده در رابطه با ساختار می‌توان این موضوع را دریافت که هر تعریف از ساختار باید دارای جنبه‌هایی باشد که این مفهوم را به‌خوبی تشریح نماید. به عبارتی تعریف ساختار باید کالبدی در نظر گرفته شود: 1- تعیین‌کننده حوزه‌های اساسی یک سازمان باشد. 2- تعیین‌کننده ماموریت های اساسی هر یک از حوزه‌ها باشد. 3- تعیین‌کننده ماموریت های کلی هر یک از واحدهای اساسی باشد. 4- تعیین‌کننده مدیریت‌های اساسی در هر یک از حوزه‌ها باشد. 5- ارائه‌دهنده تصویری از چگونگی تفکیک مدیریت‌ها باشد. 6- ارائه‌دهنده تصویری از نظام ارتباطی باشد. 7- ارائه‌دهنده تصویری از محدودیت‌ها و مرزهای مسئولیت و اختیار باشد. 8- زیربنای نمودار سازمانی و سایر خرده نظام‌های مدیریت باشد ADDIN EN.CITE علی1380137(علی, 1380)13713717(رضائیان، 1380). با توجه به تعاریف ساختار سازمانی اگرچه این مفهوم یک حقیقت بوده و بر هرکسی در سازمان تأثیر می‌گذارد اما باید دانست که کم‌وبیش مفهومی انتزاعی است و همین انتزاعی بودن باعث شده که تعاریف بعضاً با یکدیگر متفاوت باشند اما می‌توان گفت مفهوم کلی ساختار به‌وسیله نمودار سازمانی نشان داده می‌شود. در یک نمودار سازمانی، مربع‌ها نمایانگر تقسیم‌کار و نشان‌دهنده مسیرهایی هستند که کارها به واحدها تخصیص می‌یابند با نگاه به نمودار سازمانی می‌توان حیطه کنترل را مشخص کرد؛ بنابراین حیطه کنترل محدود باعث می‌شود که ساختار سازمانی بلند به وجود آید و برعکس حیطه نظارت وسیع باعث می‌شود تا ساختار سازمانی تخت به وجود آید شکل (2-1) ساختار تخت و شکل (2-2) ساختار بلند را نشان می‌دهد. 136170423622000 شکل 2-1: ساختار تخت 95440511329400 شکل 2-2: ساختار بلند 2-4) ابعاد ساختار سازمانی 2-4-1) پیچیدگی پیچیدگی به میزان تفکیکی که در سازمان وجود دارد اشاره می‌کند تفکیک افقی به میزان تفکیک بین واحدهای سازمانی بر اساس موقعیت اعضاء سازمان، ماهیت وظایف آن‌ها و میزان تحصیلات و آموزش‌هایی که فراگرفته‌اند، اشاره می‌نماید. وقتی حرفه‌های متعددی در سازمان وجود دارد که به دانش تخصصی و مهارت علمی نیاز دارد سازمان از پیچیدگی بیشتری برخوردار است. مهم‌ترین عاملی که دلالت بر تفکیک افقی درون سازمان دارد تخصص گرایی و بخش‌بندی درونی سازمان است. تخصص گرایی به گروه‌بندی دقیق وظایفی که به‌وسیله یک فرد انجام می‌شود برمی‌گردد. تقسیم‌کار، گروه‌های تخصص به وجود می‌آورد شیوه‌ای که بر اساس آن متخصصین را گروه‌بندی می‌کنند بخش‌بندی می‌نامند. تفکیک عمودی به عمق یا ارتفاع ساختار سازمان اشاره دارد با افزایش سطوح سلسله‌مراتب سازمان، تفکیک عمودی سازمان افزایش‌یافته و پیچیدگی سازمانی بیشتر می‌شود سطوح بیشتر بین مدیریت عالی و عملیاتی سازمان عاملی است بالقوه جهت مخدوش ساختن ارتباطات که هماهنگی بین بخش‌های پرسنلی مدیریت و نظارت بر فعالیت‌های عملیاتی توسط مدیریت عالی را دشوار می‌سازد. تفکیک بر اساس مناطق جغرافیایی می‌باشد. افزایش پیچیدگی‌ها ایجاد خواسته‌ها و الزامات مختلفی برای مدیر ایجاد می‌کند پیچیدگی خیلی زیاد مستلزم توجه فابل ملاحظه‌ای به مسائل مربوط به ارتباطات، هماهنگی و کنترل است ADDIN EN.CITE پی1378141(پی, 1378)14114117(رابینز، 1378). 2-4-2) رسمیت حدی که یک سازمان برای جهت‌دهی رفتار کارکنانش به قوانین، مقررات و رویه‌هایی متکی است رسمیت نام دارد. به‌عبارت‌دیگر رسمی بودن به میزان اسناد رسمی و مدارکی اطلاق می‌شود که در سازمان وجود دارد در این اسناد روش‌ها، شرح وظایف، مقررات و سیاست‌هایی را که در سازمان باید رعایت و اجرا نماید نوشته‌شده است. رسمیت همچنین به میزان یا حدی که مشاغل سازمانی استانداردشده‌اند اشاره می‌کند که اگر شغل از میزان رسمیت بالایی برخوردار باشد متصدی آن برای انجام فعالیت‌های مربوط به آن شغل و این‌که چه موقعی انجام شود و چگونه باید انجام شود از حداقل آزادی عمل برخوردار است ولی زمانی که رسمیت کم است رفتار کارکنان به‌طور نسبی می‌تواند برنامه‌ریزی نشده تر باشد ADDIN EN.CITE پی1381139(پی, 1381)13913917(رابینز، 1381). 2-4-2-1) فنون رسمی سازی برای آنکه در سازمان به کارها رسمیت بخشند و رسمیت را بالا ببرند از فنون چندی استفاده می‌شود که عبارتند از: الف گزینش: به‌منظور تعیین تناسب متقاضیان با سازمان ب الزامات نقش: هر شغل به انتظاراتی که از آن می‌رود انجام می‌شود با توجه به میزان متخصص بودن یا نبودن دقیق انتظارات هر شغل، سازمان‌ها به همان نسبت از رسمیت کم یا زیاد برخوردارند. ج قوانین، مقررات و خط‌مشی‌ها: قوانین، بیانیه‌های واضح و روشنی هستند که به کارکنان می‌گویند چه چیزی یا چه‌کاری را انجام داده و چه‌کاری را انجام ندهند. د شعائر: شعائر به مراسم و آداب و قواعدی اطلاق می‌شود که در سازمان‌ها پیاده شده و تبعیت آن‌ها از سوی مدیران و کارکنان نوعی ارزش به شمار می‌رود ADDIN EN.CITE ال1371140(ال, 1371)14014017(ریچارد، 1371). بین تخصصی شدن، استاندارد کردن و رسمیت رابطه‌ای قوی وجود دارد در جاهایی که کارکنان وظایف دقیق، تخصصی‌شده تکراری و محدود انجام می‌دهند روال کاری آن‌ها گرایش به استاندارد شدن داشته و قوانین متعددی بر رفتار حکم‌فرما است به‌بیان‌دیگر هر چه پیچیدگی بالاتر باشد، رسمیت هم بالاست و برعکس ADDIN EN.CITE ال1371140(ال, 1371)14014017(همان). 2-5) تمرکز تمرکز به میزانی که تصمیم‌گیری در یک نقطه واحد در سازمان متمرکزشده است اشاره دارد، تراکم قدرت در یک نقطه دلالت بر تمرکز داشته و عدم تمرکز یا تراکم کم نشانه عدم تمرکز است. تمرکز به مسئله میزان پراکندگی اختیارات تصمیم‌گیری برمی‌گردد و نه تفکیک جغرافیایی سازمان، هنگامی‌که تصمیم‌گیری‌ها به سطوح پایین‌تر سازمان تفویض گردد، می‌گویند که سازمان غیرمتمرکز است اگر کارکنان رده پایین سازمان تصمیمات متعددی را اتخاذ نمایند ولی این تصمیمات به‌وسیله خط‌مشی‌ها برنامه‌ریزی‌شده باشند این امر خود میزان بالایی از تمرکز را نشان می‌دهد (همان). 2-5-1) اهمیت عدم تمرکز 1- مدیران عالی را برای توسعه طرح‌ها و استراتژی‌های سازمان آماده می‌کند. مدیران سطوح پایین و کارکنان را درگرفتن تصمیمات روزمره و روتین یاری می‌کند. 2- سبب توسعه مهارت‌های ادراکی مدیران سطوح پایین می‌گردد. 3- به خاطر این‌که اغلب مرئوسان نسبت به سطوح بالاتر مدیران به عمل نزدیک‌ترند آن‌ها درک بهتری از حقایق پیدا می‌کنند. 4- عدم تمرکز جو سازمان و توفیق گرایی را در میان مرئوسان پرورش می‌دهد. تمرکز و پیچیدگی: مدارک و شواهد دلالت بر یک رابطه معکوس بین تمرکز و پیچیدگی دارد عدم تمرکز با پیچیدگی سطح بالا مرتبط می‌شود. تمرکز و رسمیت: رابطه تمرکز و رسمی بودن به همان اندازه که رابطه تمرکز و پیچیدگی روشن و واضح است، مبهم و نامعلوم است. رسمیت زیاد می‌تواند با یک ساختار متمرکز و یا با یک ساختار غیرمتمرکز مرتبط می‌شود ADDIN EN.CITE پی1378141(پی, 1378)14114117(رابینز، 1378). 2-6) انواع ساختارهای سازمانی هنری مینتزبرگ (1983) معتقد است که در هر سازمان پنج بخش اصلی وجود دارد ADDIN EN.CITE هنری1371142(هنری, 1371)14214217(مینتزبرگ، 1371). بدنه اصلی عملیاتی: کارکنانی که در ارتباط با تولید محصولات و یا ارائه خدمات موسسه کارهای اصلی را انجام می‌دهند. بخش عالی سازمان: مدیران عالی سازمان کسانی که مسئولیت کلی سازمان را بر عهده‌دارند. بخش میانی: مدیرانی که هسته عملیاتی را به بخش عالی سازمان پیوند می‌دهند. متخصصین فنی: تحلیلگران، کسانی که مسئولیت اجرایی شکل‌های خاص استانداردسازی دارد سازمان بر عهده‌دارند. بخش ستاد پشتیبانی: افرادی که واحدهای ستادی را تصدی می‌کنند کسانی که خدمات پشتیبانی غیرمستقیم سازمان را ارائه می‌دهند. هر یک از بخش‌ها می‌توانند سازمان را تحت سلطه خود درآورند بنابراین مطالب با گفته‌های مینتزبرگ پنج نوع طرح ساختاری جداگانه وجود دارد که هرکدام از آن‌ها به یکی از بخش‌های پنج‌گانه غالب بر بخش‌های دیگر مرتبط می‌باشند. اگر کنترل سازمان در دست کمیته عملیاتی قرار گیرد تصمیمات به‌صورت عدم تمرکز اتخاذ می‌شود این امر بروکراسی حرفه‌ای را به وجود می‌آورد. اگر مدیران عالی حاکم بر سازمان شود کنترل متمرکز بوده و ساختار ساده به وجود می‌آید. اگر مدیران میانی کنترل را به دست‌گیرند، سازمان دارای تعداد زیادی بخش‌های خودگردان می‌شود و ساختاربخشی به وجود می‌آید. اگر تحلیل گران و متخصصین فنی غالب شوند کنترل از طریق استانداردسازی اعمال می‌شود و ساختار حاصله بوروکراسی ماشینی خواهد بود. نهایتاً در مواردی که نیروهای ستادی و پشتیبانی حاکم بر سازمان گردند کنترل از طریق نوعی تبادل و توازن دوسویه اعمال می‌گردد و درنتیجه دموکراسی (سازمان ویژه‌کار – موقت) ظهور پیدا می‌کند در خصوص هر یک از آن‌ها توضیحات بیشتری در زیر آورده شده است ADDIN EN.CITE علی1380137(علی, 1380)13713717(رضائیان، 1380). 2-6-1) ساختار ساده در خصوص ساختار ساده گفته می‌شود که چنین ساختاری به‌وسیله ویژگی‌هایی که در آن نیست؛ نه ویژگی‌هایی که داراست شناخته می‌شود. ساختار ساده دقیق طراحی نشده است. از پیچیدگی کمی برخوردار بوده، رسمیت پایینی دارد و اختیارات در دست یک شخص خاص متمرکز می‌باشد ساختار ساده مطابق با شکل مناسب حال سازمان‌های تخت بوده که یک عملیاتی ارگانیک داشته و تقریباًهمه افراد گزارش کار خود را به یک مدیرعامل سازمان که قدرت تصمیم‌گیری در او متمرکز گردیده ارائه می‌دهند ADDIN EN.CITE پی1381139(پی, 1381)13913917(رابینز، 1381). چه موقع سازمان‌ها، ساختار ساده را برمی‌گزینند؟ اگر سازمان کوچک بوده و یا در مرحله شکل‌گیری است و یا محیط ساده و پویا می‌باشد و یا سازمان مواجه با تهدیدات محیطی و یا نوعی بحران است و یا اینکه مدیر ارشد، مالکیت سازمان را به عهده دارد و یا مدیر ارشد اجرایی سازمان خواهان تمرکز در دست خود است و یا از قدرت ناشی از اعتماد زیردستان برخوردار است. 2-6-2) بوروکراسی ماشینی استانداردسازی، مفهومی کلیدی است که همه بوروکراسی‌های ماشینی بر آن تأکیددارند. در بوروکراسی ماشینی وظایف عملیاتی بسیار تکراری بوده، قوانین و مقررات بسیار رسمی است، وظایف سازمانی در بخش‌های وظیفه‌ای گروه‌بندی‌شده‌اند اختیار متمرکز می‌باشد تصمیم‌گیری از سلسله‌مراتب تبعیت می‌کند و نوعی ساختار سازمانی دقیق همراه با تمایز بسیار واضح بین فعالیت‌های صنفی و ستادی حاکم است. بوروکراسی ماشینی موقعی کارآمد است که اندازه سازمان بزرگ بوده، محیط ساده و باثبات باشد و تکنولوژی مورداستفاده، کارهایی تکراری را در بردارد که می‌توانند استاندارد شوند اثربخشی این نوع ساختار را در ادارات مرکزی پست می‌توان دید ADDIN EN.CITE علی1380137(علی, 1380)13713717(رضائیان، 1380). 2-6-3) بوروکراسی حرفه‌ای در ربع آخر قرن حاضر، شاهد شکل‌گیری نوع جدیدی از انواع طرح‌های ساختاری بوده‌ایم چنین ساختاری، بدین دلیل مطرح‌شده که به سازمان‌ها این امکان را دهد تا متخصصین آزموده را برای انجام فعالیت‌ها در هسته‌ی عملیاتی به‌کارگیرند و درعین‌حال به کار آیی لازم ناشی از استانداردسازی با پدیده‌ها عدم تمرکز است. بوروکراسی حرفه‌ای در مواردی که سازمان بزرگ بوده، محیط پیچیده و باثبات است و نوعی تکنولوژی تکراری نهادینه‌شده از طریق حرفه گرایی وجود دارد بیشترین کار آیی رادار است هسته عملیاتی به‌وسیله افراد حرفه‌ای ماهر، کسانی که یادگیری در وجود آن‌ها نهادینه‌شده، اما بااین‌وجود دستورالعمل‌های روشنی نیز رعایت می‌کنند، تصدی خواهد شد (همان). 2-6-4) ساختاربخشی (شعبه‌ای) قدرت در ساختاربخشی در دست مدیریت میانی قرار دارد دلیل این امر آن است که ساختاربخشی درواقع چیزی جز یک مجموعه از واحدهای مستقل که دارای ساختار بوروکراسی ماشینی است هستند و فعالیت‌های آن‌ها به‌وسیله دفاتر مرکزی هدایت می‌شوند نیست چون بخش‌ها مستقل هستند، این امر به مدیریت میانی اجازه می‌دهد که کنترل را اعمال کند. معیار اصلی به‌کارگیری ساختاربخشی تنوع در محصول یا بازار می‌باشد وقتی‌که سازمانی، استراتژی تنوع را برمی‌گزیند (تبدیل‌شدن به یک سازمان چند محصولی یا بازار چندگانه) ساختاربخشی نسبت به بوروکراسی ماشینی، برای آن در اولویت قرار دارد. دیگر عوامل اقتضایی در به‌کارگیری ساختاربخشی شامل اندازه سازمان، تکنولوژی و محیط است ADDIN EN.CITE علی1380137(علی, 1380)13713717(همان). 2-6-5) ادهوکراسی (متخصص گرایی) این نوع ساختار دارای ویژگی‌هایی از قبیل تفکیک افقی زیاد، تفکیک عمودی کم، رسمیت کم، عدم تمرکز، حساسیت و انعطاف‌پذیری می‌باشد. تفکیک عمودی به‌این‌علت در چنین ساختاری زیاد است که سازمان‌های دارای این ساختار از کارکنانی بهره می‌گیرند که از تخصص و تجربه بسیار بالایی برخوردارند چون تفکیک عمودی با ایجاد سطوح متعدد مدیریتی مانع از انطباق‌پذیری سازمان با محیط می‌شود، لذا در این نوع ساختار تفکیک عمودی کم است همچنین در این نوع ساختار نیاز چندانی به سرپرستی وجود ندارد زیرا رفتار مورد انتظار مدیر از کارکنانش در وجود آن‌ها نهادی شده است. قوانین و مقررات موجود در سازمان بسیار منعطف و نامدون هستند انعطاف‌پذیری هم مستلزم این است که رسمی سازی صورت نگیرد فقط در جاهایی که استاندارد کردن رفتار مدنظر است، قوانین و مقررات اثربخش هستند. هر سازمانی نمی‌تواند از ادهوکراسی استفاده کند عوامل تعیین‌کننده مبنی بر اینکه چه موقع ادهوکراسی اثربخش خواهد بود عبارتند از: استراتژی سازمان، تکنولوژی، محیط و مراحل حیات سازمان. تکنولوژی مورداستفاده در ادهوکراسی غیرتکراری خواهد بود. محیط مناسب آن، محیط پویا و پیچیده خواهد بود چون کار نوآور و جدید، حوادث غیرقابل‌پیش‌بینی با یک محیط پویا مرتبط است و ساختار ادهوکراسی در سال‌های اولیه چرخه حیات سازمان مناسب است؛ زیرا سازمان در سال‌های اولیه تأسیس به انعطاف‌پذیری بیشتری نیاز دارد تا سهم موردنظرش را در بازار مشخص کند ADDIN EN.CITE علی1380137(علی, 1380)13713717(همان). 2-7) گروه‌بندی واحدهای سازمانی در سازمان می‌تواند افراد را بر اساس نوع وظیفه، نوع محصول یا نوع مشتری گروه‌بندی و آن‌ها را در دوایر خاص قرار دهد. گروه‌بندی دوایر بر کارکنان سازمان اثرات زیاد می‌گذارد، زیرا آن‌ها می‌توانند سرپرست مشترکی داشته باشند، از منابع به‌صورت مشترک استفاده کنند و در مورد عملکردها مسئولیت مشترک بپذیرند و سرانجام اینکه، یکدیگر را معرف خود بدانند و تشریک‌مساعی نمایند. برای مثال، دریکی از شرکت‌های معروف آمریکایی (به نام آلبانی لادر) مدیر دایره ارتباطات به دایره بازاریابی منتقل گردید. او پس از پیوستن به گروه بازاریابی با فروشندگان همکاری می‌کرد تا میزان فروش را بالا ببرد. در این دایره او توانست، در رابطه با مسئله اعتبارات، آزادی عمل بیشتری برخوردار شود (البته در مقایسه با زمانی که در دایره امور مالی کار می‌کرد) ADDIN EN.CITE پی1380144(پی, 1380)14414417(رابینز، 1380). 6610351905000 شکل 2-3: طراحی ساختار سازمانی برای گروه‌بندی کارکنان و قرار دادن آن‌ها در واحدهای سازمانی 2-7-1) گروه‌بندی افراد بر اساس نوع وظیفه افرادی که بدین گونه گروه‌بندی می‌شوند و درگروهی قرار می‌گیرند، برای انجام دادن وظایف یا کارهای مشابه همکاری می‌کنند، یا از نظر مهارت و میزان معلومات در سطح مشابهی هستند. برای مثال، همه‌کسانی که در دایره بازاریابی، تولید یا مهندسی کار می‌کنند زیر نظر یک سرپرست هستند. نمونه دیگر، همه کارگران دایره مونتاژ هستند که در یک گروه قرار می‌گیرند ADDIN EN.CITE گری1367136(گری, 1367)13613617ترجمه داود مدنی، پیشبرد، تهران(دسلر، 1367). 2-7-2) گروه‌بندی افراد برحسب محصول با توجه به نوع محصولاتی که سازمان تولید می‌کند افراد گروه‌بندی یا سازمان‌دهی می‌شوند. همه‌کسانی که در دایره تولید خمیردندان (در یک شرکت دارویی کار می‌کنند) مثل بازاریاب‌ها، تولیدکنندگان و فروشندگان در یک گروه قرار می‌گیرند و زیر نظر یک مدیر اجرایی کار می‌کنند ولی در شرکت‌های بسیار بزرگ، مثل پپسی کولا، افراد با توجه به نوع محصول گروه‌بندی می‌شوند ADDIN EN.CITE گری1367136(گری, 1367)13613617ترجمه داود مدنی، پیشبرد، تهران(همان). 2-7-3) گروه‌بندی افراد بر اساس منطقه جغرافیایی یعنی منابع موجود در سازمان را با توجه به نوع مشتری و ارباب‌رجوعی که باید به آن‌ها خدمات خاصی ارائه کرد گروه‌بندی می‌کنند؛ بنابراین، شاید همه فعالیت‌ها یا کارهایی که باید به یک‌نهاد دولتی ارائه شود بر عهده یک سرپرست یا یک مدیر گذارده می‌شود. برای مثال، سازمان همه فعالیت‌هایی را که در رابطه با بخش شرقی آمریکا یا کانادا انجام می‌دهد را در یک گروه قرار می‌دهد؛ و یا اینکه مدیران، از نظر استراتژیک صلاح خود را در این می‌بینند که منابع خود را به‌گونه‌ای سازمان‌دهی کنند که بتوانند نیازهای بخش خاصی از بازار (مثل بازرگانان یا ساکنان یک منطقه) را تأمین نمایند ADDIN EN.CITE گری1367136(گری, 1367)13613617ترجمه داود مدنی، پیشبرد، تهران(همان). 2-7-4) گروه‌بندی چند محوری این نوع گروه‌بندی بدان معنی است که سازمان به‌صورت همزمان دارای دو نوع ساختار است. اغلب این نوع ساختارها را ماتریسی می‌نامند. در ادامه درباره این نوع ساختارها، به‌صورت مفصل بحث خواهیم کرد. امکان دارد یک سازمان با توجه به نوع وظیفه یا برحسب نوع محصول، ساختار خود را تنظیم کند، یا امکان دارد برحسب نوع محصول و منطقه جغرافیایی خود را سازمان دهد (همان). 2-8) ساختار مبتنی بر نوع وظیفه در تهیه چنین ساختاری، فعالیت‌ها برحسب وجوه مشترکی که دارند و معمولا (در نمودار سازمانی) از پایین به بالا، گروه‌بندی می‌شوند. همه مهندسان در دایره مهندسی مستقر می‌گردند و معاون رئیس (مهندسی) مسئول همه فعالیت‌های مهندسی سازمان می‌شود. در رابطه با بازاریابی، تحقیق و توسعه و تولید نیز به همین‌گونه عمل می‌شود. در جدول 2-1 ویژگی‌های سازمانی آن دسته از شرکت‌هایی که ساختار آن‌ها برحسب وظیفه می‌باشد نشان داده‌شده است. اگر محیط دارای ثبات بود و اگر سازمان از نوعی تکنولوژی استفاده کند که یکنواخت و عادی باشد، چنین ساختاری بسیار مؤثر خواهد شد. تعیین هدف‌های سازمان درگرو کار آیی داخلی سازمان و تخصص فنی آن است؛ چنین سازمانی کوچک یا متوسط است. نیاز چندان زیادی نیست تا این ویژگی‌های سازمانی (از نظر افقی) هماهنگ باشند. محیط باثبات، تکنولوژی عادی و یکنواخت، کار آیی درون‌سازمانی و کوچک بودن سازمان بدین معنی است که می‌توان آن را از طریق سلسله‌مراتب اداری (به‌صورت عمودی) هماهنگ و کنترل نمود. در درون سازمان، کارکنان متعهدند که هدف‌های عملی دایره مربوطه را تأمین کنند ADDIN EN.CITE گری1367136(گری, 1367)13613617ترجمه داود مدنی، پیشبرد، تهران(همان). جدول 2-1: ویژگی‌های ساختار سازمانی مبتنی بر نوع وظیفه محتواساختار: وظیفه‌ایمحیط: باثبات، عدم اطمینان اندکتکنولوژی: عادی و یکنواخت، وابستگی بین سازمان‌ها اندکاندازه یا بزرگی: کوچک تا متوسطهدف‌ها: کار آیی درون‌سازمانی، کیفیت بالای فنیسیستم‌های درون‌سازمانیهدف‌های عملی: تأکید بر هدف‌های تخصصیبرنامه‌ریزی و بودجه‌بندی: مبتنی بر هزینه (بودجه، گزارش‌های آماری)اختیارات رسمی: مدیر واحدنقاط قوت 1- در درون دایره «صرفه‌جویی به مقیاس» می‌شود. 2- کارکنان می‌توانند مهارت‌های گوناگون و در سطح بالا فراگیرند. 3- سازمان می‌تواند هدف‌های تخصصی خود را تأمین کند. 4- برای سازمان‌های کوچک و متوسط بسیار مناسب است. 5- اگر سازمان یک نوع محصول تولید کند، این ساختار بسیار مناسب است.نقاط ضعف 1- نسبت به تغییرات محیط نمی‌تواند به‌سرعت از خود واکنش نشان دهد. 2- احتمالا موجب خواهد شد که مقام ارشد مجبور شود همه تصمیمات را بگیرد که بار تصمیم‌گیری سنگین خواهد شد. 3- هماهنگی در سطح افقی سازمان (بین دوایر) ضعیف است. 4- چندان موجب نوآوری و خلاقیت نخواهد شد. 5- دیدگاه‌های اعضای سازمان نسبت به هدف‌های سازمان محدود می‌شود. 2-9) ساختار مبتنی بر نوع محصول عبارت ساختار مبتنی بر نوع محصول در اینجا به‌صورت یک اصطلاح عام به‌کاررفته است و مقصود چیزی است که گاهی آن را واحدهای خودشمول می‌نامند. در این ساختار، بخش‌های مختلف سازمان بر اساس نوع محصول، نوع خدمت، گروهی از محصولات، نوع کار، طرح‌ها یا برحسب مراکز سود سازماندهی می‌شوند. از ویژگی‌های مهم ساختار مزبور این است که گروه‌بندی‌ها بر اساس محصولات قرار دارند. در شکل 2-4 تغییر بین ساختار سازمانی (ساختار مبتنی بر محصول و ساختار مبتنی بر نوع وظیفه) ارائه‌شده است. اگر ساختار سازمانی برحسب نوع وظیفه تهیه‌شده باشد می‌توان آن را تغییر داد و با توجه به نوع محصولات تولیدی تنظیم کرد. در آن صورت، در هر گروهی از محصولات دوایر بازاریابی، حسابداری، تولید و تحقیق و توسعه موجود خواهد بود. در رابطه با هر نوع محصولی که در سازمان مزبور تولید می‌شود، مسئله هماهنگی (در سطح افقی) بین دوایر تخصصی اهمیت بسیار زیادی پیدا می‌کند. سازمانی که ساختار آن برحسب نوع محصول باشد انعطاف‌پذیری نسبتاٌ زیادی دارد و می‌تواند تغییر کند، زیرا واحدها کوچک‌تر می‌شوند و می‌توانند خود را با تغییرات محیط وفق دهند ADDIN EN.CITE گری1367136(گری, 1367)13613617ترجمه داود مدنی، پیشبرد، تهران(همان). 168910121920ساختار مبتنی بر وظیفه00ساختار مبتنی بر وظیفه 15240148590001524014859000 153670168275ساختار مبتنی بر محصول00ساختار مبتنی بر محصول 13970147955001397014836900 1068070513397500 رئیستولید محصول الفتولید محصول بتولید محصول ج رئیستولید محصول الفتولید محصول بتولید محصول جرئیستولید محصول الفتولید محصول بتولید محصول ج رئیستولید محصول الفتولید محصول بتولید محصول ج شکل 2-4: تغییر ساختار سازمانی از ساختار مبتنی بر وظیفه به ساختار مبتنی بر محصول جدول 2-2: ویژگی‌های ساختار سازمانی مبتنی بر نوع محصول محتواساختار: محصولمحیط: عدم اطمینان متوسط تا زیاد، در حال تغییرتکنولوژی: پیچیده، دوایر بسیار به هم وابسته‌اند.اندازه یا بزرگی: بزرگهدف‌ها: رضایت مشتری، سازش با محیط، اثربخشی در خارج از سازمانسیستم‌های درون‌سازمانیهدف‌های عملیاتی: تأکید بر نوع محصولبرنامه‌ریزی و بودجه‌بندی: مبتنی بر مرکز سوداختیارات رسمی: مدیران تولیدنقاط قوتمناسب محیطی است که سریع تغییر می‌کند و بی‌ثبات است.ازآنجاکه نوع محصول و محل مراجعه مشخص است شرکت در جهت جلب رضایت مشتریان فعالیت می‌کند.دوایر سازمانی، در سطح بالایی با یکدیگر هماهنگ‌اند.هر واحدی می‌تواند با توجه به خواست مشتریان و منطقه‌ای که در آن فعالیت می‌کند، محصولات خاصی را تولید و عرضه نماید.این ساختار مناسب شرکت‌هایی است که بسیار بزرگ هستند و انواع مختلف محصول تولید می‌نمایند.تصمیم‌گیری‌ها به‌صورت غیرمتمرکز است.نقاط ضعفدوایر مختلف سازمان نمی‌توانند صرفه‌جویی به مقیاس داشته باشند.خطوط مختلف تولید نمی‌توانند هماهنگی چندان زیادی باهم داشته باشند.در این شرکت‌ها مسئله صلاحیت و شایستگی زیاد با تخصص فنی منتفی است.مسئله رعایت استاندارد، انسجام یا یکپارچگی، از نظر خطوط تولید، بسیار مشکل است. 2-10) ساختار پیوندی واقعیت این است که در دنیا سازمان‌هایی هستند که ساختار آن‌ها به‌صورت هیچ‌یک از روش‌های یادشده بالا (مبتنی بر وظیفه، مبتنی بر نوع محصول یا برحسب مناطق جغرافیایی) نیست. امکان دارد ساختار یک سازمان به‌گونه‌ای باشد که آن را پیوندی بنامند، یعنی ترکیبی است از ساختار مبتنی بر نوع محصول و ساختار مبتنی بر نوع وظیفه (همان). جدول 2-3: ویژگی‌های ساختار پیوندی محتواساختار: پیوندیمحیط: عدم اطمینان متوسط تا زیاد، تقاضای مشتریان مرتب تغییر می‌کند.تکنولوژی: عادی یا پیشرفته، با مقداری وابستگی بین دوایر وجود دارد.اندازه یا بزرگی: بزرگهدف‌ها: اثربخش بودن سازمان در محیط خارجی، انعطاف‌پذیری و سازش با محیط و کار آیی دوایر سازمانیسیستم‌های درون‌سازمانیهدف‌های عملیاتی: تأکید بر خط تولید، نوعی تأکید بر دوایر سازمانیبرنامه‌ریزی و بودجه‌بندی: وجود مراکز سود برای بخش‌های تولیدی، وجود مراکز هزینه برای دفاتر مرکزیاختیارات رسمی: مدیران تولید، مسئولیت ایجاد هماهنگی بر عهده مدیران دوایر سازمانی است.نقاط قوت1- سازمان می‌تواند خود را با تغییر محیط وفق دهد، بخش‌های تولید را هماهنگ نماید و کار آیی دوایر مرکز را بالا ببرد.سازمان می‌تواند هدف‌های کل شرکت و بخش‌ها یا واحدهای تولیدی را هماهنگ کند.سازمان می‌تواند بین خطوط تولید و در درون هر یک هماهنگی ایجاد کند.نقاط ضعفامکان زیادی است که سازمان با نیروی سربار (از نظر کارکنان اداری) روبه‌رو شود.امکان زیادی است که بین دوایر سازمانی و واحدهای تولید تعارض و تضاد به وجود آید. 2-11) ساختار ماتریسی سازمان‌هایی که چندین نوع محصول یا خدمت، تولید یا ارائه می‌کنند می‌توانند از نوعی ساختار به نام ساختار ماتریسی استفاده کنند. برای مثال، امکان دارد، یک بخش از محیط به تخصص فنی نیاز داشته باشد و بخش دیگر باید (از نظر نوع محصول) به‌سرعت خود را با تغییرات محیط وفق دهد. اگر سازمان در وضع و محیطی قرار گیرد که هیچ‌یک از سه ساختار پیشین را مناسب خود نداند، می‌تواند از ساختار ماتریسی استفاده کند و دوایر و بخش‌های خود را از نظر فنی هماهنگ نماید. از ویژگی‌های منحصربه‌فرد ساختار ماتریسی این است که سازمان، به‌صورت همزمان، دارای هر دو ساختار (ساختار مبتنی بر نوع محصول و ساختار مبتنی بر نوع وظیفه) می‌شود. این مطلب در جدول 2-4 بیان‌شده است (همان). 1390650-381000 شکل 2-5: اختیارات مزدوج در ساختار سازمانی جدول 2-4: ویژگی‌های ساختار ماتریسی محتواساختار: ماتریسیمحیط: عدم اطمینان زیادتکنولوژی: پیچیده، واحدها به یکدیگر وابستهاندازه یا بزرگی: متوسط، تنها چند خط تولیدهدف‌ها: متضاد، نوآوری در محصول و تخصص فنیسیستم‌های درون‌سازمانیهدف‌های عملیاتی: برقرار کردن تعادل بین قدرت‌های دوایر سازمانی و مجریان برنامهبرنامه‌ریزی و بودجه‌بندی: سیستم ضدونقیض مربوط به مدیران برنامه‌ها و دوایر سازمانیاختیارات رسمی: مشترک بین رؤسای دوایر سازمانی و مجریان برنامه‌هانقاط قوتسازمان موفق می‌کوشد بین تقاضای دوگانه (از محیط) هماهنگی لازم ایجاد کند.سازمان، برای تأمین نیازهای ضدونقیض محیط می‌کوشد تا هماهنگی لازم ایجاد کند.در توزیع منابع انسانی، سازمان انعطاف‌پذیر است و واحدهای سازمانی به‌صورت مشترک از این منابع استفاده می‌کنند.سازمان برای کارکنان دوایر و آن‌ها که در خط تولید کار می‌کنند موقعیت‌ها و فرصت‌های کافی به وجود می‌آورند تا آن‌ها بر مهارت‌های خود بیفزایند.برای سازمان‌های متوسط (نه‌چندان بزرگ و نه‌چندان کوچک) که محصولات گوناگون تولید و عرضه می‌کنند، مناسب است.نقاط ضعفاعضای سازمان باید زیر نظر کسانی که قدرت‌های متضاد دارند کار کنند، امکان دارد در مسیر تأمین تقاضاهای ضدونقیض آنان دچار سردرگمی شده و مستأصل شوند.کسانی که در چنین سازمان‌هایی کار می‌کنند باید، از نظر ایجاد ارتباط با دیگران از مهارت‌های بالایی برخوردار بوده و آموزش‌های زیادی دیده باشند.افراد باید جلسات زیادی تشکیل دهند تا تعارض‌ها را از بین ببرند، ازاین‌رو، ساختار مزبور مستلزم صرف وقت بسیار زیادی است.اگر اعضای سازمان نتوانند آن را به‌خوبی درک کنند و به‌جای ایجاد روابط عمومی (رئیس و مرئوسی) در سطح افقی سازمان روابطی ایجاد نکنند، آن سیستم محکوم به شکست خواهد بود.سازمان به‌وسیله محیط تحت‌فشار قرار می‌گیرد تا بین قدرت‌های موجود نوعی تعادل و توازن برقرار کند. 2-19) پیشینه تحقیق 2-19-1) تحقیقات انجام شده در داخل کشور نتایج تحقیق قدمی و همکاران (1392) با عنوان رابطه فرهنگ با پیچیدگی ساختار سازمانی (مورد کاوی صدای جمهوری اسلامی ایران) نشان می‌دهد که رابطه معنی‌داری بین فرهنگ و پیچیدگی ساختار وجود دارد و همچنین بین مصنوعات فرهنگ و مفروضات اساسی فرهنگ به‌عنوان ابعاد فرهنگ با پیچیدگی ساختار رابطه‌ای نسبتا ضعیف وجود دارد و رابطه‌ای نسبتا قوی بین بعد مفروضات اساسی فرهنگ با پیچیدگی ساختار وجود دارد. احمدی و همکاران (1391) در تحقیق با عنوان رابطه ساختار سازمانی با توانمندسازی و اثربخشی در بین کارکنان آموزش‌وپرورش نواحی شهرستان شیراز به این نتیجه رسیدند که بین ساختار سازمانی و ابعاد آن با اثربخشی سازمانی رابطه معنی‌داری وجود دارد و همچنین بین توانمندسازی و اثربخشی رابطه معنی‌داری وجود دارد. ارتباط بین نگرش، ساختار سازمانی و جوسازمانی با انتشار فناوری اطلاعات در سازمان‌های منتخب ورزشی ایران عنوان پژوهشی است محمدی و همکاران (91) انجام داده‌اند و یافته‌ها ارتباط مثبت معنی‌داری بین نگرش، ساختار سازمانی، جوسازمانی و مؤلفه‌های آن از دیدگاه مدیران و کارشناسان سازمان تربیت‌بدنی، فدراسیون‌های ورزشی و اداره کل تربیت‌بدنی مدارس، با انتشار فن‌آوری اطلاعات نشان دادند. با توجه به یافته‌های تحقیق می‌توان گفت در شرایط کنونی داشتن رویکرد منطقی به مسائل و مشکلات و نواقص و موانع موجود در نیل به انتشار فن‌آوری اطلاعات انکارناپذیر است. در سال (90) صفری و همکاران در تحقیقی با‌عنوان ارتباط میان ساختار سازمانی و نوآوری کارشناسان ستادی سازمان تربیت‌بدنی ایران انجام دادند یافته‌ها بیانگر این بود که دو مؤلفه رسمیت و تمرکز با نوآوری کارشناسان رابطه عکس دارد و جنسیت و میزان سابقه خدمت کارشناسان عاملی برای اولویت‌بندی و گزینش آن‌ها جهت کسب ایده‌های نو محسوب نمی‌شود. داودی (1380)، تحقیق تحت عنوان «بررسی ساختار سازمانی فدراسیون فوتبال و ارائه الگو بهینه» انجام داد که در آن ازیک‌طرف به بررسی و سنجش شاخص علی ساختار سازمان و بیان وضعیت‌های موجود این شاخص‌ها و از طرفی دیگر مطالعه علمی نوع و شدت ارتباط بین متغیرهای مستقل ساختار سازمانی (شامل عناصر پیچیدگی، رسمیت و تمرکز) و متغیرهای وابسته به‌سرعت تصمیم‌گیری و جریان اطلاعات در فدراسیون فوتبال پرداخته بودند به نتایج زیر رسیدند: بین پیچیدگی سازمانی فدراسیون فوتبال و سرعت تصمیم‌گیری و جریان اطلاعات ارتباط معنی‌داری وجود ندارد. بین رسمیت سازمانی فدراسیون فوتبال و سرعت تصمیم‌گیری ارتباط معنی‌داری وجود دارد. بین رسمیت سازمانی فدراسیون فوتبال و جریان اطلاعات ا ارتباط معنی‌داری وجود دارد. بین تمرکز سازمانی فدراسیون فوتبال و سرعت تصمیم‌گیری و جریان اطلاعات ارتباط معنی‌داری وجود دارد. کاظمی (1374)، در تحقیقی تحت عنوان «تجزیه تحلیل تأثیر فرهنگ سازمان بر ساختار سازمان در استان کرمان»، به این نتیجه رسیدند که: اجزا ساختار سازمانی (پیچیدگی، رسمیت، تمرکز) متأثر از فرهنگ سازمان هستند. هرچه ساختار سازمانی ارگانیک تر گردد فرهنگ آن‌ها به سمت الگوی مشارکتی پیش می‌رود. انطباق ساختار سازمان با فرهنگ آن‌ها منجر به عملکرد بهتر سازمان‌ها خواهد شد. همتی نژاد (1375)، در طی تحقیقی تحت عنوان «بررسی و مقایسه ساختار تشکیلاتی سازمان تربیت‌بدنی جمهوری اسلامی ایران و چند کشور جهان جهت ارائه الگوی تشکیلاتی مناسب» به نتایج زیر رسید: معدل پیچیدگی سازمان‌های ورزشی کشورهای موردمطالعه و ایران تقریبا یکسان می‌باشد و همه دارای پیچیدگی تقریبا متوسطی هستند. معدل میزان رسمیت سایر کشورها و ایران نزدیک به هم بوده و بالای متوسط هستند. میزان کنترل مستقیم تصمیمات متخذه در اجرا در کشورهای کره، روسیه، استرالیا و ایران بیشتر و در کشورهای تایلند، میانمار، زلاندنو و ژاپن کمتر می‌باشد. میزان مداخله مستقیم مدیران عالی در سازمان در جمع‌آوری اطلاعات در ایران بیشتر و از طرف دیگر نیز هم میزان اختیار مدیران مقدم بیشتر است. خالتی (1376)، در تحقیقی تحت عنوان «بررسی وضعیت تمرکز و عدم تمرکز در ساختار تصمیم‌گیری و تأثیر آن بر بهره‌وری عملکرد مدیران وزارت جهاد سازندگی» به این نتیجه رسیدند که: بین عدم تمرکز سازمانی و بهره‌وری عملکرد مدیران بخش‌های مختلف وزارت جهاد سازندگی ارتباط معنی‌داری وجود دارد. وی همچنین اظهار داشت که با توجه به اینکه مدیران وزارت جهاد به‌تدریج تمایل بیشتری را نسبت به وجود تمرکز از خود نشان دادند اما در این نهاد زمینه‌های مناسبی برای تصمیم‌گیری‌های مشارکتی و سبک عدم تمرکز وجود دارد و در حقیقت اکثر موفقیت‌های این وزارت را مدیون تفویض اختیار و مدیریت مشارکتی می‌دانند و پیشنهاد کردند که با آموزش مدیران درزمینه سبک‌ها و نظریه‌های رهبری متناسب با بستر موجود سبک مناسب را اتخاذ کنند. ابراهیمی نسب (1379)، در تحقیق خویش تحت عنوان «بررسی رابطه تکنولوژی با ساختار سازمانی در شرکت ملی صنایع مس ایران» به این نتیجه رسید که: میان تنوع با رسمیت و تمرکز سازمانی ارتباط معنی‌داری وجود ندارد. میان تنوع با پیچیدگی رابطه معنی‌داری وجود دارد. میان تجزیه‌پذیری با رسمیت، پیچیدگی و تمرکز رابطه وجود دارد. نتایج به‌دست‌آمده نشانگر وجود رابطه معنی‌دار بین ابعاد تکنولوژی با مؤلفه‌های ساختار سازمانی (به‌غیراز دو مورد اول) وجود دارد. نتایج تحقیق نظری انامق (88) در تحقیقی با عنوان اثربخشی آموزش خود متمایزسازی بر بلوغ حرفه‌ای دانشجویان پسر مقطع کارشناسی ارشد دانشکده روان‌شناسی و علوم تربیتی دانشگاه علامه طباطبایی حکایت از آن دارد که آزمودنی‌ها پس از آموزش خود متمایزسازی پیشرفت معناداری در رشد و بلوغ حرفه‌ای داشته‌اند. سام خانیانی (88) در تحقیقی تحت عنوان ارتباط بین عوامل فردی و بلوغ حرفه‌ای کارکنان سازمان تربیت‌بدنی به این نتیجه رسید که بین عوامل دموگرافیک عامل سن و سابقه کار با نمره کل بلوغ حرفه‌ای ارتباط معنادار منفی وجود دارد و بین مابقی عوامل دموگرافیک و عوامل خانوادگی با بلوغ حرفه‌ای رابطه معناداری مشاهده نشده است. 2-19-2) تحقیقات انجام‌شده در خارج در مطالعه که توسط لاندری (1995) انجام گرفت، نتایج نشان داد سیستم‌های پشتیبانی تصمیم‌گیری سازمان باعث افزایش رسمیت به میزان زیادی می‌شوند. ژانگ، یانگ و مکلین (2010) در مطالعه‌ای به‌عنوان پیوند فرهنگ‌سازمانی، ساختار سازمانی، استراتژی سازمانی و اثربخشی سازمانی با در نظر گرفتن نقش علم مدیریت، گزارش کردند که فرهنگ‌سازمانی تأثیر کاملاً غیرمستقیم بر اثربخشی و ساختار سازمانی و استراتژی سازمانی تأثیر غیرمستقیم کمتری بر اثربخشی سازمانی دارد. ایشان بیان کرند که بین علم مدیریت و اثربخشی سازمانی ارتباط وجود دارد. راووب (2008) بین تمرکز و رسمیت در خدماتی که به ارباب‌رجوع راهنمایی و کمک داده می‌شد، رابطه منفی گزارش کرد، آن‌ها نتیجه گرفتند که راهنمائی ها و کمک کارکنان بستگی به درک آن‌ها از تمرکز و رسمیت در ساختار سازمانی دارد. درزمینه بلوغ حرفه‌ای بررسی‌های معدودی انجام شده است که لازم است به نتایج آن‌ها در این زمینه اشاره شود. نتایج چند بررسی نشان می‌دهد که تحقیقات تجربی با تمرکز بر تفاوت جنسیت به‌عنوان یک عامل تأثیرگذار بر بلوغ حرفه‌ای، باهم ناسازگارند و زنان نسبت به مردان تمایل بیشتری به بلوغ حرفه‌ای دارند. در بررسی دیگری، ون تندر دریافت که بلوغ حرفه‌ای دانشجویان پسر متفاوت از دانشجویان بلوغ حرفه‌ای دانشجویان دختر است، در حالی طبق مطالعات واتسون، استید و جاگر (1995) بر روی دانشجویان آفریقای جنوبی، جنسیت رابطه معناداری با بلوغ حرفه‌ای ندارد (میلیس، 2008). کرید و پاتون (2001) رابطه میان بلوغ حرفه‌ای و تعهد کاری را بررسی کردند. طبق یافته‌های این بررسی، تفاوت‌های جنسیتی بر تعهد کاری و بلوغ حرفه‌ای تأثیرگذار است علاوه بر این رابطه قوی میان تعهد کاری و دانش حاصل از بلوغ حرفه‌ای وجود دارد. 2-20) جمع‌بندی فصل دوم بامطالعه مطالب ارائه‌شده در فصل دوم در زمينه ساختار سازمانی و بلوغ حرفه‌ای کارکنان ميتوان به‌صورت زير نتيجه گرفت: ازآنجاکه ادارات کل ورزش و جوانان هر استان، مسئولیت برنامه‌ریزی و سیاست‌گذاری تربیت‌بدنی و ورزش را بر عهده‌دارند و همچنین نحوه‌ی تقسیم‌کار و شرح وظایف برای کارکنان این ادارات نقش مهمی در این راستا ایفا می‌کند؛ لذا توجه به ساختار سازمانی بسیار ضروری است. در ادامه داشتن نیروی انسانی که به بلوغ حرفه‌ای رسیده است می‌تواند در کارآمدی و مسئولیت پذیزی کارکنان در این ادارات حائز اهمیت باشد. با در نظر گرفتن اینکه نیروی انسانی از مهم‌ترین منابع و دارائی هر سازمان می‌باشند. این مسئله موجب می‌شود کلیهی عواملی که به‌نوعی بر ساختار سازمانی و بلوغ حرفه‌ای اثرگذار است شناخته شود و نسبت به تقویت آنان اقدامات اساسی صورت گیرد. موضوع ساختار سازمانی و بلوغ حرفه‌ای در حیطه منابع انسانی است که منابع کمی درباره آن‌ها نگارش شده است. در این بخش سعی شد که به اغلب تحقیقاتی که به بررسی ساختار سازمانی و بلوغ حرفه‌ای پرداخته‌اند، اشاره شود. اکثر تحقیقات موردمطالعه نشان می‌دهد ساختار سازمانی در سه بعد پیچیدگی، رسمیت و تمرکز موردبررسی قرارگرفته است که از این نظر نتایج حاکی از این است که وضعیت پیچیدگی در سازمان‌های ورزشی ایران متوسط می‌باشد و همچنین با تنوع، فرهنگ و سرعت تصمیم‌گیری در ارتباط است. وضعیت رسمیت سازمانی در سایر کشورها و ایران نزدیک به هم بوده و بالای متوسط است؛ و اما وضعیت تمرکز سازمانی و کنترل بر تصمیمات متخذه در اجرا در ایران، کره، روسیه و استرالیا بیش‌تر و در کشورهای تایلند، میانمار، زلاندنو و ژاپن کمتر است و همچنین با اثربخشی سازمانی، جوسازمانی با انتشار فناوری اطلاعات و نوآوری در ارتباط است. همچنین نتایج تحقیق نشان می‌دهد که پدیده بلوغ حرفه‌ای با خود متمایزسازی، سن، سابقه کار و عوامل خانوادگی در رابطه معناداری دارد. ازآنجایی‌که تاکنون تحقیقی درزمینهٔ بررسی وضعیت ساختار سازمانی و بلوغ حرفه‌ای کارکنان در محیط‌های ورزشی و در داخل کشور انجام نشده است؛ محقق قصد دارد با تحلیل مؤلفه‌های ساختار سازمانی و ابعاد آن با بلوغ حرفه‌ای کارکنان و رابطه آن‌ها باهم دیگر در اداره کل ورزش و جوانان استان لرستان، قسمتی از خلأ موجود در این زمینه را پر نماید. منابع احمدی، ع. برزگر، م.و بردی ایرادی، م.ا. (1391). بررسی رابطه ساختار سازمانی با اثربخشی سازمانی و توانمندسازی در بین کارکنان آموزش‌وپرورش نواحی شهرستان شیراز. نوآوری مدیریت آموزشی. سال 8. شماره 3. اکبری، پ.و بهارستان، ا. (1391). اقتصاد. ماهنامه کار و جامعه. شماره 45. ابراهیمی نسب، غ. (1379). رابطه تکنولوژی با ساختار سازمانی در شرکت ملی صنایع مس ایران. پایان‌نامه کارشناسی ارشد. دانشگاه آزاد اسلامی کرمان. تقی زاده، ه. (91). ارزیابی تأثیر ابعاد ساختاری بر گرایش به کارآفرینی (مطالعه موردی). مدیریت صنعتی. شماره 7. ص 13. جمشیدی، ع. (1387). تاثیر ابعاد محتوایی بر ابعاد ساختاری در طراحی ساختار سازمانی (مطالعه موردی در سازمان تعزیرات حکومتی). پیک نور. سال ششم. شماره 1. خاکی، غ. (1378). روش تحقیق رویکرد پایان‌نامه نویسی. تهران. مرکز تحقیقات کشور. چاپ اول. رابینز، ا. (1381). تئوری سازمان (ساختار، طراحی، کاربردها) (دکتر سید مهدی الوانی، حسن دانایی‌فرد). انتشارات صفار. رابینز، ا. (1380). مدیریت رفتار سازمانی. جلد دوم (علی پارساییان، سید محمد اعرابی). انتشارات تجارت. مؤسسه مطالعات و پژوهش‌های بازرگانی. چاپ اول. رابینز، ا. (1378). مبانی مدیریت (ترجمه محمد اعرابی، حمید رفیعی، بهروز اسراری) ارشاد. دفتر پژوهش‌های فرهنگی. رابینز، ا. (1376). تئوری سازمان (سید مهدی الوانی، حسن دانایان فرد). نشر موج. داودی، ب. (1380). بررسی ساختار سازمانی فدراسیون فوتبال و ارائه الگوی بهینه. پایان‌نامه کارشناسی ارشد. دانشگاه تهران. ریچارد، ا. (1371). تئوری و طراحی سازمان (علی پارساییان و سید محمد اعرابی). دفتر پژوهش‌های فرهنگی. دسلر، گ. (1367). مبانی مدیریت (داود مدنی). انتشارات پیشبرد. تهران. رضائیان، ع. (1380). مبانی سازمان و مدیریت. انتشارات سمت. زواره، م.ح. (1374). بی‌تفاوتی سازمانی. تعاون. شماره 53. سام خانیانی، ی. (1388). ارتباط بین عوامل فردی و بلوغ حرفه‌ای کارکنان سازمان تربیت‌بدنی. پایان‌نامه کارشناسی ارشد. دانشگاه ارومیه. شفیع‌آبادی، ع. (1382). راهنمايي و مشاوره شغلي حرفه‌ای. تهران. انتشارات رشد. چاپ سيزدهم. صفری، س. تندنویس، ف.و هادوی، ف. (1390). ارتباط میان ساختار سازمانی و نوآوری کارشناسان ستادی سازمان تربیت‌بدنی ایران. دو فصلنامه پژوهش در مدیریت ورزشی و رفتار حرکت. شماره 1. فروهی، م. (1385). ابعاد ساختاری در سازمان‌های دانش‌محور. تدبیر. شماره 161 تهران (سازمان مدیریت صنعتی). قدمی، م. مرزبان، ا.و قدمی، م. (1392). رابطه فرهنگ با پیچیدگی ساختار سازمانی (مورد کاوی صدای جمهوری اسلامی ایران). مدیریت فرهنگی مجله. سال هفتم. شماره 19. محمدی، س. مشرف جوادی، ب. ومظفری، س.ا.ا. (1391). ارتباط بین نگرش، ساختار سازمانی و جوسازمانی با انتشار فن‌آوری اطلاعات در سازمان‌های منتخب ورزشی ایران. انتشارات پژوهش در مدیریت ورزشی و رفتار حرکتی. شماره 3. منوریان، ع. عسگری، ن.و آشنا، م. (1386)، ایجاد ساختاری و محتوایی سازمان‌های دانش‌محور. اولین کنفرانس ملی مدیریت دانش 13-14 بهمن‌ماه مرکز همایش‌های بین‌المللی رازی ص 10-2. مینتزبرگ، ه. (1371). سازماندهی پنج الگوی کارساز (ترجمه ابوالحسن فقیهی، حسن وزیری سابقی). تهران. مرکز آموزش مدیریت دولتی. نظری انامق، ع.ر. (1388). اثربخشی آموزش خود متمایزسازی بر بلوغ حرفه‌ای دانشجویان پسر مقطع کارشناسی ارشد دانشکده روان‌شناسی و علوم تربیتی دانشگاه علامه طباطبایی. پایان‌نامه کارشناسی ارشد. دانشگاه علامه طباطبایی. همتی نژاد، م.ع. (1375). بررسی و مقایسه ساختار تشکیلاتی سازمان تربیت‌بدنی جمهوری اسلامی ایران و چند کشور جهان جهت ارائه الگوی تصمیم‌گیری مناسب. Akbulut, n. (2010). The relationship between vocational maturity and hopelessness among female and male twelfth grade students. Middle east technical university. Joshua, M. T. & Asagwara, C. (2007). Assessment of the Vocational Maturit Amadi Adolescent Students in Owerri Education Zone of Imo State, Nigeria. J. Hum. Ecol, 21(4), 257-263... Arnold, h. J. & Danie, F. (1986). Organization Behavior.New york:mcgriw-hill. Baligh, H. H. & other. (1996). The strategic decision process and organixational Academy structure. of management journal. Vol. 11, no,2. Creed, P. A. & Patton, W. (2001). Developmental issues in career maturity and career decision status. The Career Development Quarterly, 49(4), 336-351. Coertse, S. S. (2004). “Some Personality and Cognitive Correlates of Career Maturity”. SA Journal of Industrial Psychology. 30(2) PP. 56- 59. Damanpour, F. (1987). The adoption of technological, administrative, and ancillary innovations: Impact of organizational factors. Journal of management, 13(4), 675-688. Fredickson, j. W. (1984). Technology,structure and workgroup effectiveness” academy of management journal. Vol. 27, no. 2. Fredickson, J. W. (1996). The Strategic Decision process and organizational structure.”Academy of management journal Vo. 11, No. 2. Gonzalez, M. (2008). Career Maturity: A priority for Secondary education.Electronic Journal of Research in Educational Psychology, vol.6 no pp.754-756. Landry, J. R. (1995). Culture and the formalization of organizational decision support systems. Paper presented at the System Sciences, 1995. Proceedings of the Twenty-Eighth Hawaii International Conference on, Vol.4 No pp. 913-916. Miles,j (2008). The impact of a career development programmeon career maturity and academic motivation,department of psychology at fort hart university (east londan campus), supervisor: prof.k.dumont,april,pp.9-11. Patton, W. & Lokan, J. (2001). Perspectives on Donald Super's construct of career maturity. International Journal for Educational and Vocational Guidance, 1(1-2), 31-48. Prideaux, L.A. & Creed, P. A. (2001). Career maturity, career decision-making self-efficacy and career indecision: A review of the accrued evidence. Australian Journal of Career Development, 10(3), 7-12. Raub, S. (2008). Does bureaucracy kill individual initiative? The impact of structure on organizational citizenship behavior in the hospitality industry. International Journal of Hospitality Management, 27(2), 179-186. Robbins, Stephen, P. & Decenzo, David, A(2000). Fundamentals of management. Prentice Hall Inc. Robbins, s (1997). Organization theory. Tehran: saffar publication. Swanger. N. Gursoy, D (2007).Performance-enhancing internal strategic factors: impacts on financial success. International Journal of Hospitality Management, 26 (1), 213–227. Salami, s. O. (2008). Gender,identity status and career maturity of adolescents,journal of social sciences,vol.16 NO.1 p.37. Vazifeh, Z. (2002). Organizing: Organization and methods. Tehran. william, p. Hodge, B. J. A. & Anthory (1991).organization theory. Forth:allyn and bacon Inc. Waghorn, G. Chant, D. White, P. & Whiteford, H. (2005). Disability, employment and work performance among people with ICD‐10 anxiety disorders. Australian and New Zealand Journal of Psychiatry, 39(1‐2), 55-66. Willem, A. & Buelens, M. (2009). Knowledge sharing in inter-unit cooperative episodes: the impact of organizational structure dimensions. International Journal of Information Management, 29(2), 151-160. Zheng, W. Yang, B. & mclean, G. N. (2010). Linking organizational culture, structure, strategy, and organizational effectiveness: Mediating role of knowledge management. Journal of Business Research, 63(7), 763-771.